artikel

Marcel van Herpen: ‘Waarom zouden we harder gaan werken als we er niet gelukkiger van worden?’

Verandermanagement

Binnenkort is Marcel van Herpen, medeoprichter van het Centrum voor Pedagogisch Contact, spreker op het event Verdraaide Organisaties. Een tweegesprek over infantilisering en standaardisering, het werken aan een cultuur van verantwoordelijkheid, het leren omgaan met complexe vraagstukken en de kunst om te blijven kijken naar die ene mens. Van Herpen: ‘Als iedereen erbij hoort, vloeit daar de pedagogische opdracht uit voort dat niemand mag worden buitengesloten.’

Marcel van Herpen: ‘Waarom zouden we harder gaan werken als we er niet gelukkiger van worden?’

Wat is de bedoeling van goed onderwijs?
De bedoeling is menswording: dat een mens kan worden waar hij voor gemaakt is. Anders gezegd: de werkelijke opgave van onderwijs is ervoor te zorgen dat het potentieel dat in mensen ligt besloten, ook tot wasdom kan komen. En dat potentieel is voor ieder mens anders.

En waar zie je het in het onderwijs nu regelmatig misgaan?
Wat ik regelmatig aantref is infantilisering en standaardisering. Infantilisering omdat de mens niet serieus wordt genomen in wat hij kan; hij wordt klein gehouden. En standaardisering, omdat het lijkt alsof er maar één bepaalde route is waarlangs iedereen zich zou moeten ontwikkelen. Dat er een standaard is die dicteert waar iedereen in een bepaalde fase van zijn leven zou moeten zijn of zich aan te houden heeft. Dat is een ontkenning van de biografische ontwikkeling van mensen en instituten.

Wat bedoel je met de biografische ontwikkeling van mensen en instituten?
Daarmee bedoel ik de ontwikkeling die je persoonlijk doormaakt: waar je wieg staat, wat je dromen zijn, wat je trauma’s zijn, wat je verlangens zijn … Daar werken we veel te weinig mee in het onderwijs. En personen hebben een biografie, maar een instituut heeft ook een biografie: een geheugen, een geschiedenis. In het geval van het onderwijs mag een leraar leren dat hij een klas kinderen niet enkel als een klas waarneemt, maar met name als een groep individuen die allemaal een eigen verhaal hebben. Ik ontken niet dat die individuen zich ook als een groep gedragen of zich op een bepaalde manier tot elkaar verhouden, maar het gaat er vooral om je te realiseren dat de beleving van al die mensen volstrekt uniek is. Dat is mensenwerk. Anders zou je dat werk ook door een computer kunnen laten doen. Veel scholen – én managers in bedrijven – veronachtzamen dit mensenwerk. Ze kiezen voor één aanpak en dus voor een vorm van gestandaardiseerd denken die geen recht meer doet aan ieders menswording.

Hoe help je scholen, sportverenigingen en gemeentes om uit dat gestandaardiseerde denken te blijven?
Bijvoorbeeld door een onderscheid te maken tussen “een proces” en “het proces”. Als je denkt vanuit “het proces”, dan is het altijd hetzelfde proces. Dan zeg je eigenlijk dat het proces voor ieder kind hetzelfde zal verlopen, dat ieder mens hetzelfde proces door moet. Dan scheer je iedereen over één kam. Je zegt dan eigenlijk: zo leren mensen nu eenmaal altijd, en zo pakken we dat dan aan. Dat kan bij een productieproces, maar niet bij menselijke ontwikkeling. Als je bij ieder mens redeneert vanuit “een proces”, dan moet je na gaan denken, steeds weer opnieuw blijven kijken en jezelf bij ieder persoon weer afvragen “wie is die ander?” en “wat heeft hij nodig?”.

Als je denkt vanuit “het proces” dan zeg je eigenlijk dat het proces voor ieder kind hetzelfde zal verlopen. Als je bij ieder mens redeneert vanuit “een proces”, dan moet je steeds weer opnieuw blijven kijken naar wie die ander is en wat diegene nodig heeft.

De kunst is om te blijven kijken naar die ene mens?
Ja, en pas dan kom je bij ieders unieke potentieel uit, wat een enorm complex is. Daarin gaan vaardigheden, competenties, kwaliteiten en talenten schuil. In plaats van het geheel te blijven zien, halen we in veel onderwijssituaties een deelstukje uit dat grote complex. Daar maken we dan een doel op zich van. We richten ons bijvoorbeeld op het aanleren van competenties. Of we zetten vaardigheden voorop die we vervolgens gaan trainen, toetsen en beoordelen. Maar ondertussen raken we wel verder van de bedoeling – van dat mensworden – af. Zo kunnen we in het huidige onderwijs mensen bijvoorbeeld harder laten werken zonder dat ze daar gelukkiger van worden. Terwijl die dingen allemaal bij elkaar horen. Net zoals onderwijs en opvoeding ook bij elkaar horen. Het is een misvatting om die te scheiden. Het is een misvatting dat ouders er bijvoorbeeld zijn om op te voeden en leraren er zijn om kinderen les te geven.

Ik denk dat heel veel mensen wel op die manier redeneren: dat de leraren er zijn voor het onderwijs en de ouders voor de opvoeding. Wat zou je deze mensen willen zeggen?
Deze mensen moeten zich realiseren dat in elke leerling een kind zit. En dat dat dus een mens is. Los van het feit of het nu een leerling is of een medewerker, vergeten we soms dat het gaat om een mens. Dat klinkt nu heel vanzelfsprekend in dit gesprek. Maar hoe komt het dan dat wij mensen in hokken stoppen? En een rooster geven waar ze zelf geen invloed op hebben? Hoe komt het dan dat wij medewerkers soms weinig zeggenschap geven over de invulling van hun taak? Terwijl we weten dat dat belangrijke behoeften van een mens zijn. We weten dat mensen zich beter ontwikkelen als ze zich gezien weten. Dat mensen dan beter presteren en daar gelukkiger van worden. We weten zoveel van mensen en gebruiken die inzichten niet in onze gangbare instituties. Hoe kan dat? Het is in sommige scholen heel erg gesteld. Daar krijgen kinderen een onvoldoende en die mogen niet eens meer kijken wat ze fout hebben gedaan. Wat zijn dat voor scholen? Dat heeft niets te maken met hoe je ontwikkeling en menswording stimuleert.

Hoe kijk je daarbij naar de rol van de leraar?
In de traditionele zin was de leraar er om uit te leggen en te controleren of leerlingen het begrepen hadden. Dus de leraar zei iets en de leerling moest dat verwerken, moest het zich eigen maken en kreeg vervolgens een toets of hij dat begreep. Dat is een weinig succesvolle manier van mensworden. Daar zit over het algemeen weinig plezier in. Weinig creativiteit. Weinig ondernemingszin van die leerling zelf. Het is vaak ook geestdodend voor degene die het uit moet voeren. Dus maken de leerling en de leraar, of in een andere setting de medewerker en werkgever, elkaar in die ontwikkeling contactueel zwakker.

Marcel van Herpen

Marcel van Herpen

Hoe versterk je die ontwikkeling juist? Hoe werk je aan een cultuur van verantwoordelijkheid?
Het begint ermee dat die opvoeder of die werkgever een relatie met die leerling of die werknemer aangaat op grond waarvan hij kan inschatten hoeveel autonomie hij kan verlenen. Hoeveel vrijheid kan hij laten aan de ander? En dat meet hij weer af aan de mate waarin de ander verantwoordelijkheid neemt. Als de leerling veel verantwoordelijkheid neemt, krijgt hij veel vrijheid. Als hij weinig verantwoordelijkheid neemt, dan krijgt hij minder vrijheid. Dat is een pedagogische of een agogische differentiatie. Terwijl de meeste scholen nu met name didactisch differentiëren. Met andere woorden: het is een vormende keuze dat je eerst kijkt wie de leerlingen zijn en pas dan hoe ze zich het best kunnen ontwikkelen.  Door deze benadering is de leraar minder aan het werk, maar is die leerling ten volle aan het werk.

De dynamiek die je beschrijft is wat Wouter ook wel duidt met “van de ander, naast de ander, met de ander”. Kun je een praktijkvoorbeeld geven waaruit blijkt hoe de leerling zelf aan het werk blijft?
Zeker. Ik kom net terug van een school. Een school voor Voortgezet Onderwijs, waar kinderen niet kunnen blijven zitten. Behalve als ze daar een hele goede reden voor hebben. Bijvoorbeeld als ze een half jaar Pfeiffer hebben gehad en daardoor te veel lessen hebben gemist. Alleen door dat soort omstandigheden mogen ze blijven zitten. Maar als ze bijvoorbeeld drie vieren hebben, dan blijven ze niet zitten. Kinderen die onvoldoendes halen doordat ze te weinig tijd aan hun huiswerk hebben besteden, zeggen eigenlijk: ‘Ik hoef mijn talenten niet te ontwikkelen of mijn capaciteiten niet te benutten’. Dat accepteren ze niet op die school. Dus op deze school zeggen ze: ‘Jij zit op deze school. Dat betekent dat jij mag doen wat je kunt, maar wat je kunt moet je ook doen.’

Jij mag als leerling doen wat je kunt, maar wat je kunt moet je ook doen.

En in hoeverre werkt dit ook? In hoeverre zorgt dit principe ook voor een ander houvast?
Het zorgt niet alleen voor een ander houvast. Het zorgt er ook voor dat de kinderen zich op een fundamenteel andere wijze ontwikkelen. Deze manier van handelen zorgt ervoor dat het hele systeem van wat nu gangbaar is, op de kop gaat. Want zo’n school gaat dus niet mee in een systeem van blijven zitten of overgaan. Zij gaan gewoon het gesprek aan. Ze vragen wat er aan de hand is. En als dat kind een goede reden heeft voor die onvoldoendes, dan krijgt zo’n kind vanzelfsprekend wat meer tijd. Maar in andere gevallen moeten ze gewoon zelf zorgen dat ze die onvoldoendes wegwerken. De docenten vragen aan de leerlingen hoe ze denken dat te gaan oplossen; hoe ze denken die achterstand in te halen. Want ze gaan gewoon door naar de volgende groep en daar wordt weer nieuwe stof behandeld. Dan komen leerlingen zelf tot het inzicht dat ze gewoon harder moeten werken. Het begint ermee die kinderen ook echt serieus te nemen. En soms blijkt bijvoorbeeld dat ze een andere strategie moeten leren hanteren, of dat ze eerlijker moeten zijn over problemen die ze hebben. Door zo met kinderen om te gaan, worden ze opener, eerlijker en gemotiveerder. Allemaal.

Waar gaat in essentie de visie van het Centrum voor Pedagogisch Contact over? Wat is jullie werkelijke andere houvast dat je vormgeeft?
Dat andere houvast verloopt via verbinding. In verbinding zijn met jezelf en in verbinding zijn met anderen. Wij baseren ons daarbij op de hechtingstheorie en op het principe van verbondenheid. Mensen kunnen niet zonder. Bij het Centrum voor Pedagogisch Contact hebben we daar een pedagogisch statement van gemaakt. Verbondenheid betekent dat iedereen erbij hoort. Daar vloeit de pedagogische opdracht uit voort dat niemand mag worden buitengesloten.

Maar waar kinderen zijn, ontstaan toch vriendengroepjes? En vanaf dat moment ontstaat er toch onvermijdelijk ook een vorm van ingroup-outgroup-denken?
Uiteraard mogen mensen wel relaties met elkaar aangaan en voorkeuren hebben, maar niet als ze anderen daarmee buitensluiten of tekortdoen. Dat is een bewustzijnskwestie. Je hebt altijd te maken met de beleving van anderen. Daar mag je niet zomaar aan voorbijgaan. Dus het gaat erom dat kinderen zichzelf worden, én daarbij ook de ander blijven zien. Het moet vanzelfsprekend zijn dat als de één iets zegt, dat je snapt dat de ander daar niet zomaar in mee kan. En hier stuit je op het leren omgaan met een vorm van complexiteit. Je zou kunnen zeggen dat elke ontmoeting in wezen een complex vraagstuk is. Dus iedere dienstverlener – elke leraar, werkgever, zorgverlener – die een ander mens tegenover zich krijgt, weet in essentie nooit precies hoe hij met die ander in dat moment om moet gaan. Daar is geen handboek voor. Je ontmoet elke dag andere mensen en als het dezelfde mensen als gisteren zijn, zijn ze vandaag toch anders.

In de zin dat ze zich anders zullen voelen, dat andere dingen hen bezig zullen houden dan gisteren …
Ja. Dus als we eerlijk zijn, dan moeten we als dienstverlener iets doen, terwijl we niet precies weten wat we moeten doen. Daar kunnen we wat routines voor opbouwen, maar eigenlijk weten we niet precies wat we moeten doen, terwijl we iets moeten doen. Dat is ons vak. Dat is het werk. Dat betekent ook dat iedereen zich zou kunnen realiseren dat je in een bepaalde situatie het ene kunt doen, maar dat je ook het andere zou kunnen doen. Er zitten altijd twee kanten aan. Wat we in Nederland doen is: we vergaderen daarover, we praten daarover, we discussiëren daarover en vervolgens nemen we een beslissing door te kiezen voor het een óf voor het ander. Dat is ons model. Zo bouwen we een regering, zo geven we leiding, maar zo doen we dat ook intuïtief. We denken: ‘Nu is het mooi geweest’ en stellen een ultimatum. Of we denken bijvoorbeeld: ‘Och, ik heb een goede dag, ik kijk het nog eens even aan.’ Maar in essentie is het willekeurig hoe we ons gedragen en vaak zijn we afhankelijk van toevalligheden en gemoedstoestanden.

Op welke andere wijze zou je met deze complexiteit om kunnen gaan?
Dat begint bij het inzicht dat bij een complex vraagstuk een enkelvoudig antwoord niet vanzelfsprekend volstaat. Als aan elk vraagstuk twee kanten zitten, dan zou ook aan elk antwoord twee kanten moeten zitten. Als mensen willen emanciperen – vrij willen worden – en als de volgende generatie wil emanciperen, dan is het nodig dat zij leren om op een complex vraagstuk ook een complex antwoord te geven. Dat ze leren om op een vraag waar twee kanten aan zitten, ook een antwoord te geven waar twee kanten aan zitten. Een antwoord, waarbij je het één doet en het ander niet laat. Neem bedrijven die voor flexibele werkplekken gekozen hebben. In veel van die bedrijven zie je dat mensen kiezen voor een ‘vaste flexplek’. Vast en flexibel horen bij elkaar; die begrippen roepen elkaar op. Zoals ook vrijheid en verantwoordelijkheid niet los leverbaar zouden moeten zijn. Wanneer mensen – kinderen, medewerkers, enzovoort – vrijheid krijgen aan de ene kant, moeten ze daar aan de andere kant verantwoordelijkheid voor nemen. Anders kan het niet. Anders is het geen vrijheid. Het is ook geen verantwoordelijkheid als jij er geen vrijheid voor krijgt.

Wij zijn geneigd om in Nederland op complexe vraagstukken enkelvoudige antwoorden te geven. Dat werkt niet.

In hoeverre vormen de begrippen leraar en leerling ook zo’n twee-eenheid?
Helemaal. In mijn nieuwe boek noem ik niet voor niets de nieuwe mens leerling, leraar en leider tegelijk. De leider is geen leider als hij geen leerling blijft. En heel veel leerlingen hebben al leiderschapskwaliteiten, maar dat betekent niet dat zij die altijd al goed in weten te zetten. We zullen met elkaar moeten nagaan hoe we daar het beste mee om kunnen gaan. Waar die verhouding vroeger hiërarchisch bepaald was, daar ligt de wereld nu open, daar praten nu de kinderen mee en hebben de werknemers een stem. In die nieuwe werkelijkheid zijn we nog zoekende hoe we dat op een juiste manier moeten doen. Hoe ziet dan inspraak eruit? Kinderen mogen meepraten, maar niet brutaal worden. Hoe doen we dat? Hoe moet je dat begeleiden? Daar is een nieuw vraagstuk ontstaan. Een emancipatoir vraagstuk. Daar hebben we geen tradities in. Daar hebben we nog weinig ervaring mee. In dat fenomeen probeer ik wat licht te brengen.

Door: Guido van de Wiel (Wheel Productions) is schrijver en ghostwriter van managementboeken, verbonden aan onder meer Verdraaide organisaties en De Veranderbrigade. Hij is executive coach bij de business schools Rotterdam School of Management en TIAS School for Business and Society. Trendwatcher of the Year 2015-16.

Reageer op dit artikel