artikel

Zelforganiserende teams te mooi om waar te zijn?

Verandermanagement

Veel organisaties zien heil in het fenomeen zelforganiserende teams. Ik noem het heel bewust geen zelfsturende teams, omdat ik vind dat het management zich te allen tijde verantwoordelijk dient te achten voor het aandragen van een visie, doelstellingen, richting en kaders (‘WHY’ en ‘WHAT’), waarbinnen een team zelf kan kiezen hoe (‘HOW’) zij het beste hun werk kunnen uitvoeren.

Zelforganiserende teams te mooi om waar te zijn?

Het management dient haar teams hiervoor te voorzien van voldoende bevoegdheden en structuur, zodat zij hun eigen werk kunnen organiseren en beheren. Een team is daarom nimmer zelfsturend, maar bij voorkeur altijd zelforganiserend (of zelfregulerend).

Noodzaak

De noodzaak van zelforganiserende teams om het hoofd te kunnen bieden aan het continue en snel veranderen van omstandigheden is niet alleen mij volkomen helder. Er is echter nog veel ruimte voor verbetering als we beschouwen hoe organisaties vormgeven aan deze noodzaak. Al schrijvende ben ik gauw geneigd mijn positieve kritiek hieromtrent niet onder stoelen of banken te steken. Maar nu draag ik veel liever wat thema’s aan, die hopelijk aanzetten tot nadenken en (her)overwegen. Thema’s die onlosmakelijk met verandering en zelforganiserende teams verbonden zijn en waaruit u zelf wel kunt opmaken hoe het in ieder geval niet ‘moet’.

Dromen over het perfecte team

  • Een team dat zelforganiserend mag zijn krijgt vertrouwen van de organisatie en er is vertrouwen binnen het team. Vertrouwen is de sleutel van succes van uw organisatie!
  • Zelforganiserende teams voelen verantwoordelijkheid, zijn gemotiveerd en creatief. Ze stellen de organisatie in staat om daadwerkelijk daadkrachtig, snel en proactief in te spelen op verandering.
  • Binnen zelforganiserende teams hoeven de managers niet meer te sturen vanuit controle, maar vanuit betrokkenheid. Doordat de manager loslaat en delegeert zal het team veel eerder geneigd zijn tot actief meedenken en de teamleden spreken elkaar aan op gedrag en resultaat.
  • Een zelforganiserend team voelt zich als collectief aangesloten op de mogelijkheden en behoefte van haar cliënten, het team streeft naar excellente zorg.
  • De teamleden delen betrokkenheid op zorginhoud, veiligheid, samenwerking, oriëntatie op de (externe) omgeving en de bedrijfsvoering.
  • Het zelfoplossend vermogen binnen het team is vergroot.
  • Het team ervaart de kracht van het collectief en heeft (weer) plezier in haar werk.

Te mooi om waar te zijn? Neen!

Maar houdt in ieder geval rekening met de volgende zaken of misschien wel keiharde voorwaarden:

Volwassen genoeg?

Zelforganisatie is in mijn optiek voorbehouden aan volwassen teams. Teams die ook zonder toezicht de geldende kaders en regels accepteren en respecteren. Teams die vanuit intrinsieke motivatie willen samenwerken, leren, effectief en efficiënt willen werken en prestaties willen leveren. En teamleden die binnen hun team de volle verantwoordelijkheid nemen voor de taken die uit hun lidmaatschap van het team voortkom. Een eerste vraag die je jezelf als organisatie dient te stellen is:

Zijn onze teams volwassen genoeg om ze zelforganiserend te laten zijn en dit ook van ze te mogen verwachten?

Vetrouwen

Cultuur is vaak de belangrijkste barrière voor organisatieverandering. Om een team en haar teamleden tot ontwikkeling te stimuleren en richting resultaat te motiveren zal er allereerst een cultuur van vertrouwen, respect en veiligheid moeten heersen. Werk daarom eerst aan de onderstroom en aan de dominante assumpties in de organisatiecultuur, anders heeft u geen aangrijpingspunten om de gewenste veranderingen echt tot een succes te maken.

Draagt onze organisatiecultuur daadwerkelijk en voelbaar in alle gelederen bij aan een gevoel van rust, vertrouwen, respect en veiligheid?

Authenticiteit inzetten

Iedere medewerker is uniek en lang niet alle medewerkers zijn voldoende intrinsiek gemotiveerd of laten zich motiveren door autonomie. Als organisatie dien je ruimte te geven aan het gegeven dat iedere medewerker verschillend is. Persoonlijke behoeftes zijn niet te veranderen en niet iedereen is een kei in het stellen van doelen, keuzes maken, verantwoordelijkheid dragen en risico’s nemen.

Zijn onze verwachtingen ten aanzien van onze medewerkers op dit moment reëel; stellen we de juiste verwachtingen aan de juiste medewerkers/managers? Positioneren wij de medewerkers wel juist?

Benut de kracht

Het is een fabel dat bij iedereen de zwakke punten de meeste ruimte bieden voor groei en dat alles voor iedereen te leren is. Medewerkers en teams excelleren juist als zij hun sterke punten mogen inzetten en verder ontwikkelen. En organisaties waarin medewerkers en teams juist hun sterke punten mogen inzetten zijn flexibeler en krachtiger. De juiste mens op de juiste plaats op basis van talent en sterke punten werkt. Niet alles is te leren en iedereen heeft unieke talenten en sterke punten.

Benutten wij de sterke punten van onze medewerkers iedere dag optimaal? Selecteren wij onze medewerkers wel op basis van de juiste criteria?

Stip op de horizon

De waan van de dag forceert veel organisaties tot beleid dat is gebaseerd op ad hoc besluitvorming om op korte termijn financiële besparingen te realiseren. Veelal over de rug van de medewerkers waarvan wel verwacht wordt dat ze zelforganiserend zijn. Besef u dat verandering, hoe klein ook, altijd gepaard zal gaan met onrust en verzet. Sta daarvoor ook open, neem de tijd en kom met een passend antwoord. En neen, nog meer procedures, (ongeschreven) regels, documenten of ‘blauwdruk-denken’ die top-down worden doorgedrukt dragen niet bij aan de veranderingsbereidheid. Integendeel!

Bieden wij als organisatie een stip op de horizon, dragen wij onze visie duidelijk uit en willen we echt gaan voor duurzaamheid en resultaat voor de lange termijn?

Geloof

Ik geloof in zelforganiserende teams en de uitdaging van verandering, laat ik dat vooropstellen.

Ik constateer echter dat er te weinig aandacht wordt besteed aan de daadwerkelijke verandering, de transitiefase of liminale fase, zo u wilt. Organisaties willen te snel van situatie A naar B, van IST naar SOLL, van huidig naar gewenst. En dit moet nog snel ook. Even wat trainingen en een coach ertegenaan en we ‘flappen’ even om naar de nieuwe gewenste situatie. Mooi, dan kunnen we ons een Agile of Lean organisatie noemen. Goed bezig!

Denkt u dat daadwerkelijk?!

De mens, cultuur en gedrag zijn hierin de essentiële schakels! En de mens moet handen en voeten geven aan deze – voor hen vaak ongewenste – verandering. En verandering betekent een fase van loslaten, veranderen en wennen aan de nieuwe situatie. Geef hen die tijd!

Tot slot

Wilt u dat een verandering echt succes wordt en beklijft? En dat medewerkers hier pro-actief het initiatief in nemen? Wees dan zorgvuldig en besteed vooral uw aandacht aan de daadwerkelijke transitiefase of liminale fase. Neem de mensen mee in de verandering, stapje voor stapje. En geef ze de tijd om los te laten, te leren, te vallen en weer op te staan. Dan weet ik zeker dat er in gezamenlijkheid iets moois wordt bereikt!

Door: Sander Denk
Sander Denk is voormalig landmachtofficier. Nu is hij zelfstandig trainer, interim veranderadviseur, coach en eigenaar van Thinkable Training | Consulting en verzorgt hij trainingen op het gebied van Agile, Scrum en Lean.

Boekentips:

Reageer op dit artikel