artikel

Een ander perspectief op weerstand

Verandermanagement

Binnenkort verschijnt een nieuw boek van Jaap Boonstra over perspectieven op veranderen. Hij stelt dat er geen beste manier van veranderen is, in weerwil van wat veel andere benaderingen ons doen geloven. In zijn optiek vraagt elke verandering doordachte en afgewogen keuzes van professionals. Zij denken zorgvuldig na over de aanpak die bij een specifieke veranderopgave past en stemmen hun eigen handelen daarop af. Dit gepuzzel vormt de essentie van het verandervak.

Een ander perspectief op weerstand

Ik kan me goed vinden in deze visie op het vak. In lijn daarmee zou ik me ook goed moeten kunnen vinden in de stelling dat het ene perspectief op weerstand niet beter is dan het andere. Dat is maar ten dele het geval. Ik hou van de verschillende conceptuele brillen waarmee we naar weerstand kunnen kijken. Daarover zo meer. M’n moeite zit ‘m in de term die veel wordt gebruikt. In het vak en zeker ook in de praktijk gaat het veel over weerstand tegen verandering. Dit begrip zorgt ervoor dat we vanuit een vertekend perspectief over onze aanpak gaan nadenken. Zonder dat je je het in de gaten hebt maakt dat de weerstand vervolgens juist groter.

In elke verandering zijn er mensen die wat willen. Die vormen zich een beeld van een wenselijke of noodzakelijk toekomst, verzamelen mensen om zich heen die daar ook wat in zien, zetten een traject of proces in gang en gaan vrolijk of hoopvol aan de slag. Zij komen onvermijdelijk anderen tegen die anders denken over de verandering die zij voor zich zien. In definities van weerstand komt dat anders denken voort uit de wens om de status quo te handhaven, zelfbescherming, bescherming van belangen, onbegrip of onzekerheid. We vatten deze andere gedachten te makkelijk samen onder de term weerstand tegen verandering.

Weerstand deels taalkundig

M’n moeite met dit begrip is voor een deel taalkundig. Tegen suggereert oppositie, het polariseert. Voor je het weet heb je voor- en tegenstanders. Verandering is een algemeen begrip en tegelijk beladen. We weten niet over welke verandering het gaat en we weten wel dat het bij veel mensen de associatie oproept dat zij iets niet goed doen of hebben gedaan. Voor een ander deel is het lastige dat weerstand een begrip is dat sterk naar personen wijst. Als je niet uitkijkt heb je een manager die iets in beweging willen zetten, zijn er medewerkers die dat ook zien zitten en zijn alle anderen tegen hén. Als je dat dan persoonlijk opvat en niet vanuit je rol, dan heb je flinke spanning om op te lossen.

Iets andere taal helpt al om een ander perspectief te introduceren. Weerstand als gevolg van verandering maakt dat het begrip meer uitnodigt tot onderzoek. Dat onderzoeken is precies wat er naar mijn idee voor zorgt dat je de weerstand niet groter maakt, maar beter begrijpt. Het is ook een goed alternatief voor de opvatting dat weerstand vraagt om actie. Onderzoeken is ook een actie, maar levert andere resultaten dan ‘optreden’ tegen weerstand of het idee dat je ongewenste reacties op verandering als manager of veranderaar ‘even kan oplossen’. Het begint met echt snappen wat er gaande is. Vervolgens kan je doordacht handelen. De eerste vraag die ik mijzelf en mijn opdrachtgevers altijd stel is over welke verandering we het precies hebben? Dat zorgt voor een specifieke focus op de situatie in plaats van op de ‘usual suspects’. Vervolgens is de vraag wat de achtergrond kan zijn van weerstand als gevolg van déze verandering. We hebben heel veel handige modellen die we er dan bij kunnen pakken. Hieronder staat bij wijze van voorbeeld hoe de vijf verandervragen uit De Veranderversneller kunnen helpen om achtergronden van weerstand te onderzoeken.

 

Waarom? Heeft weerstand te maken met de aanleiding voor deze verandering?

Zo ja, hoe dan? Is het een gewenste of noodzakelijke verandering? Kennen mensen de aanleiding? Of – heel wat anders – zijn mensen het er niet mee eens?

Waartoe? Heeft weerstand te maken met de bedoeling van deze verandering?

Zelfde toelichting als hiervoor

Wat? Heeft de weerstand te maken de aanpassingen in de organisatie die volgen uit deze verandering?

Zo ja, welke aanpassingen? Helpt dat de weerstand te begrijpen? Waar gaat die precies over?

Hoe? Heeft de weerstand te maken met de aanpak van deze verandering?

Zo ja, hoe dan? Gaat het te snel? Te langzaam? Kunnen mensen meedoen? Moeten mensen meedoen? Hoe combineren zij dat met hun werk?

Wie? Heeft de weerstand te maken met persoonlijke factoren en de betekenis die de verandering voor hen heeft?

Welke beleving(en) roept de verandering op? Bij wie? Wat staat er op het spel en wat is er te winnen?

Door: Dr. Kilian Bennebroek Gravenhorst is oprichter van PlusPulse en docent bij o.a. Sioo en De Ambachtsschool voor Organiseren en Veranderen. Hij is gespecialiseerd in verandermanagement en gefascineerd door de vraag hoe leiders hun veranderambities realiseren. Hij schreef een van de bijdragen in Perspectieven op Veranderen. Zijn laatste solo-uitgave is De Veranderversneller.

Het boek: Perspectieven op veranderen

In Perspectieven op veranderen hebben acht smaakmakers in organisatieverandering hun inzichten gebundeld. Dit levert een rijk beeld op van dynamiek in organisaties en hoe je een aanlokkelijke koers uitzet in een dynamische omgeving. Een scala van veranderstrategieën en interventies komt aan bod. Omgaan met weerstand en creëren van draagvlak worden evenwichtig belicht. Er worden handvatten aangereikt hoe u samen met anderen succesvol kunt veranderen

Reageer op dit artikel