In een verandering is altijd sprake van spanning. Soms is er sprake van conflict bij verandering. Je brengt immers onzekerheid, het vertrouwde kan niet worden vastgehouden. Conflicten zijn nuttige verschijnselen. Je krijgt boven tafel waar zaken schuren of niet in overeenstemming te brengen zijn. Ze zijn een motor van verandering.
Het vijfde patroon ontstaat als die spanning of dat conflict niet benut wordt om de verandering verder te brengen. In dat geval stagneert de verandering. Wij zien hier in onze werkpraktijk twee vormen van: pocket veto (ja zeggen en nee doen) en geformaliseerd conflict.
Pocket veto
Als de verandering de schijn wekt dat er meegepraat mag worden terwijl het besluit eigenlijk al genomen is, dan rest niets anders dan stil of geformaliseerd verzet. Dat vertraagt tenminste nog. Bij pocket veto lijkt er oppervlakkig sprake van meebewegen, maar in het feitelijke gedrag is er sprake van lijdzaam verzet. Men werkt wel mee, maar niet van harte. Er wordt net genoeg gedaan om geen echte obstructie te plegen, maar de verandering zal maar voor een heel klein deel echt gerealiseerd worden. In reactie hierop ontstaan vaak interventies om de verandering nog directiever op te leggen.
Met als gevolg ofwel een verder verhullen van het lijdzaam verzet, ofwel een traag meebewegen uit gehoorzaamheid. De kans op mentaal eigenaarschap, motivatie en de bereidheid om constructief mee te denken wordt daardoor steeds kleiner.
Geformaliseerd conflict
Een andere vorm van dit patroon ontstaat als het conflict zijn plek krijgt in de geformaliseerde verhoudingen. Bijvoorbeeld in de medezeggenschap. Als het conflict over de verandering zich daar afspeelt, kan de werkwereld afwachten. Het ligt nu op de overlegtafel van directie en bonden of ondernemingsraad. Tot die tijd doen alle anderen even niets. Er hoeft even niet veranderd te worden. De verandering is tijdelijk vakkundig geparkeerd en komt vaak ernstig gemankeerd uit deze strijd.
Beide vormen van dit patroon zijn niet makkelijk productief te maken. Bij pocket veto niet, omdat de moeite die mensen hebben met de verandering iets onbespreekbaars is geworden. Bij het geformaliseerde conflict niet, omdat het geïnstitutionaliseerd is en in het dagelijks werk geen rol meer speelt. In dit patroon is vaak het aanscherpen van rollen en speelruimte nodig. Het is niet de leukste vorm van het naar elkaar toebrengen van de twee werelden, maar hier gaat het vaak om je positie bepalen en het wegnemen van te grote vrijblijvendheid. Bovendien geef je duidelijkheid over het speelveld waarop wel (en waarop niet meer) gespeeld kan worden. Daarbinnen is – op een later moment – weer ruimte.
Bron: Onomkeerbaar – Organisatiegedrag veranderen
Door: Leike van Oss en Jaap van ’t Hek
Het boek: Onomkeerbaar
Onomkeerbaar is een boek voor managers, directeuren en bestuurders die veranderingen willen laten beklijven. Voor middenmanagers, chefs en teamleiders die de geplande veranderingen moeten coördineren. En voor adviseurs, beleidsmedewerkers en projectleiders die de transitie proberen te begeleiden van plannen naar realiteit. Net als de vorige boeken is Onomkeerbaar geen ‘how-to’-boek. De auteurs bieden de lezer vooral inzichten en handvatten voor een realistisch veranderproces. Op de website Organisatievragen.nl staan bovendien tools, bijlagen en werkbladen waarmee je de inzichten kan toepassen in je eigen situatie.
