artikel

Je kunt het niet iedereen altijd naar de zin maken

Verandermanagement

Een van mijn belangrijkste leerpunten voor verandering was toen ik het Japanse technologiebedrijf Omron 10 bezocht tijdens een Kaikaku-bezoek in 2008. Ze hadden het daar over de 2:6:2 regel voor verandermanagement. Deze regel stelt dat je voor elke tien mensen in je organisatie twee enthousiastelingen hebt die pleitbezorger zijn van de verandering, zes passieve leden die bereid zijn de richting van de minste weerstand op te gaan, en twee actieve tegenstanders van de verandering, die zullen uitspreken dat ze het niet eens zijn met wat er gebeurt, en die in potentie verstorend kunnen werken en de passieve groep in de, voor de organisatietransformatie, verkeerde richting kunnen sturen.

Je kunt het niet iedereen altijd naar de zin maken

Het advies dat onze groep kreeg is dat we vaak te veel tijd spenderen aan de tegenstanders, en veel tijd en moeite stoppen in een poging hen te overtuigen dat ze mee zouden moeten gaan in de verandering. Maar de tijd die je besteedt aan dit cohort is tijd die je niet besteedt aan de andere 80%, en het meest effectieve gebruik van onze tijd is om samen te werken met de pleitbezorgers van verandering om de passieve teamleden mee te krijgen.

Uiteraard moeten we oppassen dat we de tegenstanders niet volledig negeren, maar een bepaalde mate van isolement als resultaat van hun niet-betrokkenheid bij de successen die we creëren met de meerderheid kan en, zo is mijn ervaring, zal enkelen van hen over de streep trekken. Desalniettemin, bereid je er maar op voor dat de richting van de verandering sommigen niet bevalt, en zij zullen hun heil elders moeten zoeken. Wens hen in dat geval het allerbeste, en accepteer dat je het niet iedereen de hele tijd naar de zin kunt maken. Samen met het leiderschapsteam zal je vooraf een strategie moeten bepalen om de paar vertrekkers die je zult krijgen te managen, vooral omdat het kan gaan om iemand met veel invloed, door positie, karakter of simpelweg door het aantal dienstjaren.

De eenzame violist

Ik wil niet de indruk wekken dat een Lean Transformatie zal resulteren in een toenemend verloop, het tegenovergestelde is meestal het geval. Maar verandering creëert onzekerheid en hoe goed je communicatie en veranderleiderschap ook worden gerund, sommige mensen zullen ontevreden zijn en uiteindelijk vertrekken. Elke poging die je onderneemt om iedereen aan boord te houden zal, ongeacht hun weerstand, resulteren in een te zware belasting en ineffectief veranderleiderschap, en zal de transformatie blokkeren of aanzienlijk vertragen.

Als ‘eenzame violist’ moet je accepteren dat niet iedereen stil zal blijven staan om te genieten van het nieuwe themamuziekje van de organisatie, ongeacht de inspanningen die je stopt in veranderleiderschap. Je medestanders in verandering zijn je sterkste bondgenoten, maar de truc is ze te ‘bekeren’ van voorstander naar activist, zoals ik later in dit boek zal bespreken. Als je eenmaal hun betrokkenheid als activist hebt gewonnen, zullen zij de passieve werknemers snel meenemen.

Werknemers betrekken

Veranderleiderschap draait er uiteindelijk om ervoor te zorgen dat de grote meerderheid van de organisatie de visie omarmt en realiseert door een significante verandering in hun gedrag en, uiteindelijk, de cultuur van de organisatie.

De Lean leider heeft geluk, in die zin dat Lean denken, in tegenstelling tot de grote meerderheid van transformationele benaderingen, vereist dat de mensen die het werk doen de manier waarop het gedaan wordt veranderen – en niet een of andere groep ‘business verbeteringsexperts’. Er is absoluut behoefte aan Lean Experts (en later in dit boek – Leidinggeven aan Lean transformaties – ga ik op dit aspect in), maar de Lean Experts gaan niet de veranderingen in de manieren van werken doorvoeren. Ze helpen de teamleden met het denken en de tools, zodat zij het werk zelf kunnen veranderen. De metafoor is inmiddels misschien wat versleten, maar dit is echt het verschil tussen ‘iemand een vis geven’ versus ‘iemand leren vissen’.

Daarbij moet wel een lastige uitdaging worden overwonnen, aangezien het langer duurt (op de korte termijn) om het op deze manier te doen, dan wanneer je simpelweg naar binnen stapt en de verandering doorvoert. Het is de enige manier om de resultaten duurzaam en blijvend te maken en er vervolgens op te kunnen voortbouwen door continue verbetering. Het werven en in loondienst nemen van voldoende Lean Experts, met de taak het verbeteringswerk te doen, is iets dat voor de meeste organisaties ondoenlijk en onbetaalbaar is. Het is niet alleen onpraktisch, maar ook ineffectief tegenover de Lean denken-benadering, die erom draait de mensen die het werk doen te trainen, te certificeren en Lean te laten beoefenen, zodat ze Lean Experts worden door het continu in praktijk te brengen.

Daarom moet deze betrokkenheid worden ingebouwd in de Lean Transformatie benadering, via de ontwikkeling van mensen door training, coaching en certificering als Lean beoefenaars. En deze competentie wordt opgebouwd ‘op de Gemba’, waar ze dagelijks Kaizen implementeren en regelmatig deelnemen aan Kaizen events. Door het inzetten van de hierboven geschetste benadering tijdens een Lean Transformatie bij de Philips Consumer Lifestyle Productievestigingen, stegen de werknemersbetrokkenheidscores – die onafhankelijk zijn gemeten door een externe leverancier – van een niveau van rond 50-60% naar boven de 80%, en in de meeste gevallen boven wat als de high performance-norm werd gezien.

Bron: Leidinggeven aan lean transformaties

Door: Philip Holt

Cover Leidinggeven aan Lean TransformatiesHet boek: Leidinggeven aan lean transformaties

Philip Holt (hoofd Operational Excellence and Accounting Operations bij Philips) legt in Leidinggeven aan Lean Transformaties uit wat zijn model van Lean Leiderschap inhoudt, hoe we het kunnen leren toepassen en hoe je jouw werkomgeving ervan kan overtuigen om geen genoegen te nemen met iets anders dan excellence.

 

Reageer op dit artikel