artikel

Veranderingsstrategieën en benaderingen

Verandermanagement

De bekendste strategieën die gebruikt worden in het verandermanagement zijn die van Bennis, Benne en Chin. Zij onderscheiden drie hoofdstrategieën.

Veranderingsstrategieën en benaderingen
  1. Machtsdwang.
    Een verandering wordt vanuit een machtspositie doorgedrukt. Macht is nodig, veronderstelt men, om gewenst gedrag af te dwingen.
  2. Rationeel-empirisch.
    Een verandering wordt ingezet als medewerkers overtuigd zijn van nut en noodzaak van die verandering. Medewerkers zijn immers rationeel denkende wezens die zich laten leiden door rationele overwegingen en inzichten.
  3. Normatief-reëducatief.
    Mensen worden tot veranderingen aangezet via leerbenaderingen en via zelfgegenereerde verbeteringsvoorstellen. De mens is immers van nature actief, zoekt naar zingeving en is bereid te leren.

Boonstra (1992) voegt er nog een vierde strategie aan toe die hij ontleent aan Mastenbroek (1986) en Zaltman en Duncan (1977): ruilen of belonen. Mensen maken zelf een kosten-batenanalyse en gaan na wat de verandering voor hen oplevert in positieve of negatieve zin.

Veranderkundige benaderingen

Marx (1989) onderscheidt in het verandermanagement vier veranderkundige benaderingen die deels met de bovenstaande overeenkomen:

  1. Inzetten van expertise.
    Door experts wordt kennis beschikbaar gesteld en anderen verwerven die kennis en passen die toe.
  2. Gebruiken van procedures.
    Via een procedure wordt een verandering in gang gezet.
  3. Beïnvloeden van cultuur(elementen).
    Verandering wordt bereikt door het ontwikkelen van individu en organisatie.
  4. Uitoefenen van macht.
    Veranderingen worden afgedwongen.

Van der Zee (1995) onderscheidt ook vier manieren die vele raakvlakken hebben met de voorgaande:

  1. De diffusiebenadering.
    Het ontwikkelen van de oplossing wordt gescheiden van het in brede kring ter beschikking stellen van de oplossing (‘selling the idea’).
  2. De directieve benadering.
    De veranderaar heeft een welomschreven eindsituatie voor ogen en zet alle zeilen bij om de bestemming te bereiken. Hierbij vindt
    sterke sturing op basis van machtsuitoefening plaats.
  3. De interactieve benadering.
    Betrokkenen geven hun eigen betekenis aan initiatieven voor verandering. Deze benadering heeft een open einde want er ontstaan
    verschillende oplossingen. Interactie en wederzijdse aanpassing zijn sleutelwoorden.
  4. De ontwikkelingsgerichte benadering.
    Verandering komt van binnen uit want mensen willen zelf iets aan de problemen doen. Zij is gericht op meta-cognitieve
    kwaliteiten (leren te leren).

Interventiebenaderingen

Huy (2001) komt op basis van een literatuuroverzicht op vier ideaaltypen van interventiebenaderingen:

  • Veranderen door commanding: directieve en dwingende acties;
  • Veranderen door engineering: analyseren, begrijpen en herontwerpen;
  • Veranderen door teaching: overtuigingen, die zingeving teweegbrengen, aan de oppervlakte krijgen;
  • Veranderen door socializing: de kwaliteit van de sociale relaties verbeteren.

Caldwell (2005) voegt daar nog aan toe dat er vier concurrerende ‘discourses on agency and change’ zijn:

  1. Rationalist discourses geven prioriteit aan centrale sturing, geplande aanpakken, expertmatige kennis en strategische doelen.
  2. Contextualist discourses beschouwen veranderen meer als een morsig proces van vele kleine stappen (‘muddling through’) waarin je probeert organisatie en omgeving te analyseren, maar waarin de planbaarheid beperkt wordt doordat veel niet te voorspellen of te beheersen valt, zoals interne politiek en culturele normen.
  3. Dispersalist discourses richten zich vooral op zelforganiserende processen in organisaties waarin mensen leren organiseren en initiatief nemen in hun werk. Er is geen sprake meer van centrale, maar van gespreide sturing (daar komt de naam vandaan).
  4. Constructionalist discourses relativeren vergaand het idee dat mensen ‘aan het stuur’ zitten van veranderingen. Er wordt allereerst benadrukt dat de werkelijkheid niet zomaar kenbaar is en vervolgens dat de meeste processen in organisaties zich aan ons zicht en onze macht onttrekken. Er gebeurt van alles en je speelt er een rol in, maar je zult mogelijk nooit precies weten welke.

Bron: Leren Veranderen

Door: Hans Vermaak, Léon de Caluwé

Het boek: Leren Veranderen

Het boek is geschreven voor iedereen die verantwoordelijkheid neemt voor het (helpen) sturen van veranderingen. Het geeft inzichten, methoden en instrumenten om op een professionele manier veranderingstrajecten te ontwerpen en uit te voeren. En lardeert dit met constructieve verwarring waar nodig en gewenst.

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels