artikel

De BNG in een veranderende zorgmarkt

Zorgmanagement

In de zorgsector vinden ingrijpende veranderingen plaats. Deze zijn het gevolg van de noodzaak om in deze sector tot meer (gereguleerde) marktwerking te komen en de efficiency te verbeteren. De aanbodgestuurde systematiek wordt vervangen door een meer vraaggestuurde systematiek. Deze hervormingen hebben veel consequenties voor ondermeer de financierbaarheid van de zorginstellingen.

De overheid heeft enkele randvoorwaarden genoemd om het proces van marktwerking te voltooien. Het gaat hier ondermeer om de waarborging van de continuïteit van de noodzakelijke zorg en de (financiële) toegankelijkheid van de zorg voor iedere burger (microniveau). Daarnaast moeten op macroniveau de kosten voor de zorg aanvaardbaar blijven.
Economisch gezien is marktwerking een goede ontwikkeling. Wel moeten bij de uiteindelijke uitwerking en het creëren van de randvoorwaarden het maatschappelijk belang en het maatschappelijk nut van deze veranderingen in ogenschouw worden genomen.
De overheid heeft de laatste jaren diverse beleidsnotities geschreven en wetten veranderd om aan deze doelstelling te kunnen voldoen. Vooral de nota Transparante en integrale tarieven in de gezondheidszorg’ en de invoering van de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) hebben veel invloed gehad op het denken bij de zorginstellingen. Het doel van de WTZi is om geleidelijk aan meer vrijheid en verantwoordelijkheid voor de zorginstellingen te creëren. Dit gaat gepaard met minder bemoeienis van de overheid met de capaciteit en met de bouw van zorginstellingen. Er zijn voor- en nadelen van de wijze, waarop marktwerking in gang wordt gezet. Tijdens deze presentatie beperk ik mij tot de financiële aspecten daarvan.

Ook de laatste maanden zijn diverse rapporten uitgekomen -al dan niet op verzoek van VWS- die een duidelijker beeld geven van de richting die de marktwerking uit moet gaan. Interessant zijn ondermeer twee rapporten en hun bijlagen van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ), ‘Management van vastgoed in de zorgsector’ en ‘Strategisch vastgoedbeheer in de zorgsector’. De vervolgnotitie over de kapitaallasten laat nog op zich wachten. Na de verkiezingen is daar meer over te verwachten.

Gevolgen voor de financierbaarheid
Onder het regime van de vraagsturing zal de financierbaarheid van de zorgsector minder gewaarborgd zijn. Veel zal echter afhangen van de snelheid en mate waarin de liberalisering door de overheid wordt doorgevoerd. Hierover dadelijk meer.
Met name het aspect van onduidelijkheid creëert voor zorginstellingen en financiers onzekerheid. Dit leidt tot vragen en tot verschillende benaderingen en afwegingen door de diverse financiële instellingen. En heeft tot gevolg, dat de diverse aanbiedingen meer uiteen zullen lopen.
De afgelopen jaren hebben alle banken (maar ook het Waarborgfonds voor de Zorg) een constructieve bijdrage geleverd aan prikkels voor een goede bedrijfsvoering, voor goede financiële ontwikkelingen en voor een goed management. De countervailing power van de banken neemt echter af naarmate enerzijds de concurrentie tussen de banken groter is c.q. wordt en anderzijds ook de onzekerheden in de zorgsector toenemen.
Ook de effectiviteit van het risicomanagement door de banken zal in dat geval afnemen, immers het is -niet alleen- onze ervaring, dat de verschillende banken bij vergelijkbare casusposities op uiteenlopende wijze op het (krediet)risico reageren: de een haakt duidelijk af, waar de ander vol enthousiasme inspringt.

Omslagmodel zorginstellingen
Onder het nieuwe stelsel moeten de zorginstellingen een duidelijke strategische visie hebben, zowel op de zorgaspecten als op de meer bedrijfseconomische aspecten. Wil men bijvoorbeeld een algemeen of een meer specialistisch ziekenhuis zijn? Wil men intramurale of extramurale zorg verlenen? Wordt het vastgoed in eigen beheer gehouden of overgedragen aan een woningcorporatie? Kunnen bepaalde diensten worden uitbesteed? Wat doet de concurrentie in de regio? Bestaat er gevaar voor leegloop van specialisten en welke consequenties heeft dat? Is er sprake van ‘oneerlijke’ concurrentie van specialisten die private klinieken opzetten en alleen de meer specialistische ingrepen nog in het ziekenhuis uitvoeren? De eerste voorbeelden van discussies hierover tussen ziekenhuismanagement en specialisten zijn al gaande. Een ding is zeker, als zorginstelling moet je zelf de keuze bepalen, en er voor zorgen, dat deze keuze niet voor je wordt gemaakt.

Nadat de instellingen hun strategie hebben bepaald, komt men toe aan het nader bepalen van de hierbij behorende structuur, want alle managementboeken wijzen erop, dat ‘structure follows strategy’. Daarmee is men er nog niet, immers volledige marktwerking vereist ook een andere (bedrijfs)cultuur. Om deze omslag te bewerkstelligen heeft iedere instelling behoefte aan cultuurdragers, die veelal van buiten zullen moeten komen.   
Voor wat betreft het totale proces voor het ontwikkelen van een andere strategische visie, het komen tot een daarbij behorende (juridische) structuur en verwezenlijken van de hiervoor benodigde culturele omslag wil ik u heel graag wijzen op het proces, dat de BNG de afgelopen jaren zelf ook heeft doorlopen. Daarbij heeft de BNG gebruik gemaakt van het zogenaamde Stakeholdersmodel.  Voor de zorgsector spreken we van het omslagmodel.

Stakeholders

De instellingen in de zorg hebben in hun dagelijkse werkzaamheden te maken met veel verschillende belanghebbenden, de zogenaamde stakeholders. Dit betreffen niet alleen de patiënten, de leveranciers, de werknemers, maar je moet ook denken aan de zorgverzekeraars, financiële instellingen en de lagere en centrale overheid. Voor vandaag wil ik mij met name beperken tot de zorgverzekeraars, de overheid en de financiële instellingen.

Eén van de stakeholders -de overheid- heeft de marktwerking -zoals hiervoor gemeld- in gang gezet. Door de invoering van ondermeer de Diagnosebehandelingcombinaties (DBC’s) en de afschaffing van de contracteerplicht verandert de houding van de zorgverzekeraars ten opzichte van de zorginstellingen. Er wordt nu onderhandeld over de prijs van een bepaalde behandeling en in de toekomst zal het ook voorkomen, dat een zorgverzekeraar geen contract wil sluiten met een instelling. Achterliggende reden kan bijvoorbeeld de kwaliteit van de zorg, een prijstechnische reden of een overaanbod van zorg in een bepaald gebied zijn. Om zich goed staande te houden in de markt moeten zorginstellingen meer strategisch gaan denken.  

Strategische keuzes

De strategische keuzes zullen met name liggen op het terrein van de zorg, het vastgoed en de financiering.

M.b.t. de zorg: de patiënten worden sinds jaar en dag mondiger en eisen, en krijgen ook steeds meer informatie. Op basis daarvan kan door hen de kwaliteit beter worden ingeschat en wordt de zorginstelling gedwongen kwalitatief goede zorg te leveren. Dit gaat veelal gepaard met innovatie ontwikkelingen. Men kan er voor kiezen om mee te doen of niet. Als men voor dit laatste kiest, realiseert men zich dan wel wat een negatieve reclame bijvoorbeeld een medische misser -die tegenwoordig breeduit in de pers worden uitgemeten- met zich meebrengt.

Ook het inkoopbeleid van de zorgverzekeraar speelt een belangrijke rol. Welke zorg wil de zorgverzekeraar inkopen? En bij welke instelling wil hij deze inkopen?

M.b.t. het vastgoed:hierbij moet worden gedacht aan investeringen in de instandhouding en vernieuwing van de infrastructuur van zowel gebouwen, omvangrijke (medische) apparatuur als ICT. Ook hier zien we steeds meer aandacht voor moderniseringsprojecten. Er zal klantgerichter en flexibeler moeten worden gebouwd. Wordt er immers een gebouw neergezet, dat niet aan de wensen van de patiënten en zorgverzekeraars voldoet, dan zal men de zorg ergens anders gaan halen met alle gevolgen van dien voor de exploitatie. Ook dienen de omvang en de ‘luxe’ van het gebouw te worden afgestemd op het verwachte kosten/baten plaatje van de exploitatie. Anders zullen (te) hoge zorgprijzen ontstaan.

M.b.t. de financiering (van het vastgoed):bedrijfseconomische aspecten worden belangrijker, waarbij een goede financiële expertise -al dan niet ingehuurd- noodzakelijk is.

Door de toekomstige ontkoppeling van de kapitaallasten aan het budget wordt het nemen van een investeringsbeslissing belangrijker. Deze beslissing moet worden gekoppeld aan het verwachte rendement van de investeringen. Ook moeten de andere strategische beslissingen, bijv. op het gebied van de zorg en het vastgoed, in ogenschouw worden genomen.

Daarnaast moet er door het management alles aan worden gedaan om het bedrijf zo goed mogelijk te ‘presenteren’ op financieel gebied. Het opbouwen van een goede relatie met de externe stakeholders, zoals banken, zorgverzekeraars e.d., is hierbij aan te raden, zodat snel en efficiënt kan worden geschakeld. Een onderdeel hiervan kan zijn het vertrouwen van de financiële stakeholders niet te schaden door gelijkmatige financiële cijfers gedurende opeenvolgende jaren te laten zien. Hierbij kan gedacht worden aan een evenwichtige balans met een goede verhouding tussen eigen en vreemd vermogen en een positief bedrijfsresultaat.

Voor het maken van gedegen strategische keuzes is het dus van belang om goed in te spelen op  zowel de interne als externe stakeholders en omgevingsfactoren. Dat kan ondermeer door de structuur van de zorginstelling aan te passen aan de gevormde strategie.

Structuur
Door het (gedwongen) nemen van andere strategische keuzes dan voorheen kan het in bepaalde gevallen noodzakelijk zijn om voor een andere (juridische) structuur te kiezen voor de instellingen en de verschillende (neven)activiteiten van de instellingen.

Juridische structuur:het ‘fusie-geweld’ is de laatste tijd toegenomen. Daarnaast overweegt een aantal instellingen hun stichting in een andere juridisch vorm te gieten door een B.V. of N.V. op te richten c.q. bepaalde activiteiten (bijv. planbare zorg) in zgn. zorg B.V.’ s te plaatsen. Aandeelhouders kunnen bijvoorbeeld een zorgverzekeraar of een grote thuiszorgorganisatie zijn, maar ook kan gedacht worden aan de medisch specialisten, die daardoor mede verantwoordelijk worden voor de instelling. De nieuwe toetreders in de vorm van private klinieken en ZBC’s hebben in dat opzicht een opmars gemaakt, die enigszins lijkt te stagneren door de onzekerheid over het te voeren overheidsbeleid.

Interne structuur:de zorginstelling moet in staat zijn de risico’s die ontstaan bij de grotere verantwoordelijkheden bij de marktwerking te overzien en te managen. De corporate governance moet hiertoe beter worden geïntegreerd binnen alle niveaus van de organisatie, inclusief de Raad van Toezicht.

Cultuuromslag

Het maken van strategische keuzes en het als gevolg hiervan aanpassen van de structuur van instellingen betekenen ook een omslag van de cultuur binnen de instellingen. Naast ‘zorggenen’ ontstaat een behoefte aan ‘marktgenen’. De organisatie als geheel moet klantgerichter worden, betere afstemming van de vraag op het aanbod, om kunnen gaan -en alert zijn op- innovatie in de zorg, doelmatiger omgaan met het zorgvastgoed en alert zijn op de concurrentie. Tevens moet men niet bang  zijn voor het verstrekken van informatie, zodat de Raad van Bestuur/directie hierop kan sturen. Sturing kan bijvoorbeeld plaatsvinden met behulp van zogenaamde prestatie-indicatoren.

Voor instellingen in de care kan de cultuuromslag zijn dat de scheiding van wonen en zorg zich verder doorzet. De zorginstelling kan zich dan meer richten op haar kernactiviteit, het geven van zorg.

Uit de praktijk blijkt dat het doorlopen van een cultuuromslag een zeer moeizaam proces is. Niet alle mensen gaan hier in mee of werken zelfs tegen onder het motto ‘Het gaat toch al jaren zo en het gaat toch goed’? Hier zal dus ook veel tijd en energie in moeten worden gestopt.

Het omslagmodel zorginstellingen blijft in beweging. Wel zullen in de tijd de mate van aanpassingen verschillen. Schematisch gezien lijkt het een volgtijdelijk verhaal, maar veelal zullen het gelijktijdig danwel kort op elkaar volgende acties betreffen. Op basis van de gemaakte keuzes bezien ook de financiële instellingen hun beleid met betrekking tot de zorginstellingen.

Veranderende rol van financiële instellingen

Banken, maar ook verzekeraars, zullen met een andere blik naar de zorginstellingen kijken. De rol van de banken in de zorgsector zal enerzijds bestaan uit het blijven leveren van vreemd vermogen en andere bancaire producten. Anderzijds zal de rol zich meer uitbreiden tot een externe partij die het huidige en het voorgenomen beleid van een instelling nauwlettend beoordeelt en het tegen het licht houdt. De adviserende rol neemt in dat kader ook toe.

Wanneer de toestand van onzekerheid -met betrekking tot de weg en het moment van de marktwerking- te lang duurt, heeft dit niet alleen gevolgen voor het aantrekken van nieuwe kredieten, maar kan dit ook consequenties hebben voor de bestaande leningen. Alle banken hebben in hun standaard kredietvoorwaarden een formulering opgenomen die bekend staat als de zogenoemde stelselwijzigingclausule.

Stelselwijzigingclausules zijn door de financiële instellingen verschillend geformuleerd. Kern is dat instellingen bestaande leningen mogen opeisen als -naar het oordeel van de financiële instelling- wetgeving door de overheid is gewijzigd en deze verandering de terugbetaling van de gelden in gevaar kan brengen.

Met de verdere invoering van de marktwerking hangt het mogelijkerwijs inroepen door een bank van deze clausule als een zwaard van Damocles boven de zorgsector. Een mogelijke vraag is dan ook wat er gaat gebeuren als de marktwerking zijn intrede doet. Kan de continuïteit van de kredietverlening dan nog steeds door de banken blijven gewaarborgd en willen de banken hieraan in alle gevallen ook hun medewerking blijven verlenen?

De banken hebben niet de bedoeling om de stelselwijziging in te roepen. Veel zal echter afhangen van de wijze waarop de marktwerking verder wordt ingericht en hoe de ‘zorgmarkt’ -en met name de financiële positie van de instellingen- zich verder ontwikkelt.

Risicoperspectief

Zoals eerder gezegd is nog niet geheel duidelijk hoe de marktwerking door de overheid verder wordt ingericht. Wel kunnen de volgende punten t.a.v. de mate van risico worden gezegd.

–          Geen totale marktwerking
In de curesector zal bijvoorbeeld een gedeelte van het A-segment (o.a. acute zorg) gereguleerd blijven.

–          Instrumenten in de overgang
In de nota ‘Transparante en integrale tarieven in de gezondheidszorg’ wordt gesproken over de transitiefaciliteit in de vorm van een achtergestelde lening. Dit zou een tijdelijk instrument zijn. Ook wordt nog over andere instrumenten nagedacht.

–          Achtervang door de overheid?
De verwachting is dat de overheid -ook al stelt men dat instellingen failliet kunnen gaan- in bepaalde gevallen, bijv. bij acute zorg en bij zorg in afgelegen gebieden, instellingen zal blijven ondersteunen. Wel zal de overheid het eerst aan de markt over laten, door bijv. fusies, samenwerking.

–          Waarborgfonds voor de Zorg (WfZ)
Over het WfZ zijn de meningen verdeeld. Gebaseerd op de ervaringen van de afgelopen zeven jaar denken wij, dat het WfZ ook na 2012 nog een rol van betekenis kan blijven spelen. Daarnaast is vermeldenswaard, dat er op dit moment WfZ-garanties zijn afgegeven tot en met het jaar 2045.

Eisen van de banken
De banken zullen door het gewijzigde risicoperspectief uiteraard andere voorwaarden gaan hanteren. Denk hierbij aan andere zekerheden en aan een verdere differentiatie van voorwaarden en opslagen per zorgactiviteit en per kredietsoort.

Ook zal de reeds bestaande controlerende en sturende rol van de banken verder worden aangescherpt. Zij zullen een grotere rol spelen bij de reguliere bedrijfsvoering.

Net als nu bij de diverse private initiatieven in een volledige marktsituatie plaatsvindt, zullen financieringsverzoeken in de zorgsector worden beoordeeld op basis van:

–          Ondernemingsplan
Een gedegen ondernemingsplan, inhoudende een strategische visie op het marktgebied en op de sector. Dit plan dient overigens ook door objectieve (markt) onderzoeken door externe partijen te worden onderbouwd;
Ook ten aanzien het vastgoed moeten zo weloverwogen mogelijk strategische beslissingen worden genomen. Niet meer moet worden gekeken naar het verkrijgen van een zo groot mogelijke bouwvergunning met daaraan gekoppeld de bijbehorende budgetvergoeding. De focus moet verschuiven naar een bedrijfseconomisch, zorgtechnisch en concurrerend verantwoorde beslissing. De verwachting is dat hierdoor de verhouding eigen vermogen t.o.v. vreemd vermogen zal verbeteren.

–          Aangescherpte kengetallen
Door toename van het risicoperspectief hebben diverse banken al meerdere malen aangegeven, dat zij de kengetallen zullen aanpassen. Hierbij moet worden gedacht aan de solvabiliteit, rentabiliteit (beide in historisch perspectief) en de liquiditeit (in de vorm van een  meerjarenprognose van tenminste de komende drie tot vijf jaar). Ook de cashflow (ontwikkeling) gaat een prominentere rol spelen bij financieringsvraagstukken.
In andere bedrijfstakken wordt uitgegaan van een solvabiliteitsvereiste, waarbij het eigen vermogen van 25 tot 30% van het balanstotaal bedraagt.
Het huidige vermogensniveau bij zorginstellingen ligt veel lager. Veel zorginstellingen hebben nog geen 10% eigen vermogen, terwijl een aanzienlijke groep niet de 5% haalt. Het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WfZ) heeft in zijn reglement van deelneming als doelstelling voor het te vormen eigen vermogen in de komende periode een solvabiliteitsniveau van 10 tot 15% geadviseerd.

–          Kwaliteit interne organisatie
de indruk van de kwaliteit van de interne organisatie (inclusief de relatie tussen het bestuur enerzijds en de financiële en de medisch staf anderzijds en ook de relatie tussen deze stafafdelingen). Daarbij komt, dat in toenemende mate de behoefte zal ontstaan om voldoende vastgoed expertise binnen de eigen gelederen op te bouwen of in te huren;

–          Kwaliteit management
de indruk van de kwaliteit van het management en de corporate governance met inbegrip van de controle door de toezichthoudende instanties als een Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen.

Een praktijkcase van (vastgoed)financiering

Tijdens de bijeenkomst wordt een case behandeld van een zorginstelling die een overtuigende visie heeft op de zorgverlening in het kader van het scheiden van wonen en zorg. Op basis van deze visie heeft de bank uitgesproken om risicodragend kapitaal te willen inbrengen om de financieel zwakkere aanvangsfase te overbruggen.

‘Nieuwe’ financiële instrumenten voor de zorginstellingen
Zoals uit de eerder besproken eisen van de banken en de behandelde case blijkt zullen de banken kritischer kijken naar het minimale eigen vermogen. Bij onvoldoende cashflow  moet er ruimte zijn voor een hogere eigen inbreng. Tevens zal als  het eigen vermogen tekort schiet en de winstverbetering -ter versterking van het eigen vermogen- op de korte termijn onvoldoende iser bijtijds naar andere bronnen voor de versterking van het eigen c.q. het risicodragende (buffer)vermogen moeten worden gekeken. De versterking van het vermogen kan dan plaatsvinden door voor zorginstellingen ‘nieuwe’ financieringsvormen. Dit zijn financieringsproducten die in andere bedrijfstakken al veelvuldig worden gebruikt, maar bij zorginstellingen minder bekend zijn. In de markt is ook minder bekend, dat de BNG deze ‘nieuwe’ producten ook kan leveren.

Voorbeelden hiervan zijn:

–          Verstrekken van een achtergestelde lening

–          Aantrekken investeerder/belegger

–          Oprichten van een NV/BV voor nieuwe activiteiten

–          Optuigen sale-and-lease back

–          Ontplooien Publiek Private Samenwerking (PPS)

De visie van de BNG op de marktwerking
De BNG staat positief tegenover de invoering van marktwerking waar dit duidelijk efficiency voordelen -met verbetering van de prijs/kwaliteit verhouding- oplevert. Tegelijkertijd moet onnodige vernietiging van maatschappelijk kapitaal worden voorkomen. Dit kan impliceren dat een bepaalde mate van financiële ondersteuning (tijdelijk) noodzakelijk is. In deze veranderende omgeving probeert de BNG, als maatschappelijke marktpartij, de meest adequate oplossing voor de zorginstellingen te creëren.  

Met haar banden in de diverse publieke sectoren, zoals gemeenten, woningcorporaties, zorg- en onderwijssector, wil de BNG een rol van belang blijven spelen. De bank blijft zich inzetten voor goede financieringsconstructies tegen (maat)schappelijke tarieven. Zij kijkt hierbij ook naar financiering van objecten of activiteiten waarvan gemotiveerd kan worden vastgesteld, dat er een functionele relatie bestaat met een voor de BNG acceptabele zorgactiviteit (bijv. parkeergarages bij ziekenhuizen, atriums in zorgcomplexen, zorgboulevards).

De BNG zal haar dochterbedrijven Ontwikkelings- en Participatiebedrijf Publieke sector (OPP) en BNG Vastgoedontwikkeling (BVG) de komende jaren in toenemende mate inzetten in de zorgsector. OPP en BVG kunnen risicodragend participeren in de grondexploitatie van ruimtelijke planontwikkeling, met een actieve inbreng van expertise over procesinrichting en -begeleiding. OPP kan uitvoerend procesmanagement ter realisering van plannen verrichten. Terwijl zowel OPP als BVG kunnen deelnemen in het eigen vermogen van (dochterbedrijven van) zorginstellingen, kan de BNG als sluitstuk het vreemd vermogen voor de zorginstellingen en/of hun dochterbedrijven verschaffen.

Conclusie

Zoals besproken verandert de zorgmarkt snel door de marktwerking. Instellingen moeten zich daarom aanpassen aan deze nieuwe zorgmarkt. In het gepresenteerde omslagmodel wordt dat schematisch weergegeven. Van belang is, dat de instellingen een strategische visie vastleggen op de deelgebieden zorg, vastgoed en financiering. Deze visie moet vervolgens via beleidsbeslissingen in de structuur en cultuur van de instellingen worden geïncorporeerd

In dit proces veranderen ook de rol en eisen van de financiële instellingen. Banken stellen strengere eisen en zullen ook met een andere blik naar de financierbaarheid van de zorginstellingen kijken. Zorginstellingen moeten investeringsplannen beter verantwoorden. Tevens zullen banken met producten komen, die voor de zorginstellingen minder bekend zijn.

Hierbij kan de BNG een actieve rol spelen bij het aangaan van (nieuwe) samenwerkingsverbanden, bij het ontplooien van (nieuwe) initiatieven en bij het verder verbeteren van de effectiviteit en efficiency van uw bedrijfsvoering. Hiertoe zet zij tevens haar dochtermaatschappijen OPP, BVG en BCS in.

Over de auteur

Arie M. van Oord MMO (1958) heeft Nederlands recht gestudeerd aan de Universiteit in Utrecht, waar hij in 1985 is afgestudeerd. Daarnaast heeft hij in 2003 de studie Master of Management and Organisation afgerond aan de TIAS Business School, die is gelieerd aan de Universiteiten in Eindhoven en Tilburg. Vanaf 1985 tot medio 1991 was hij werkzaam op het hoofdkantoor van Crédit Lyonnais Bank Nederland (CLBN) te Rotterdam. CLBN is via de Generale Bank inmiddels opgegaan in Fortisbank. Bij CLBN heeft hij diverse functies bekleed onder andere die van kredietadviseur en kredietinspecteur.
In 1991 heeft hij de overstap gemaakt naar het Nederlandse filiaal van de Westdeutsche Landesbank Girozentrale (WestLB) te Rotterdam als kredietfunctionaris. Bij CLBN en WestLB stonden zijn functies in het teken van de zakelijke kredietverlening aan grote en middelgrote (beursgenoteerde) bedrijven.

In januari 1997 is hij in dienst getreden bij de N.V. Bank Nederlandse Gemeenten (BNG). Tot en met 31 oktober 2005 was hij hoofd van de door hem opgezette afdeling Financiële Analyse bij het Directoraat Bedrijven en Instellingen (B&I). Vanaf 1 november 2005 is hij hoofd van de (nieuwe) afdeling Gezondheidszorg & Onderwijs eveneens ressorterend onder het Directoraat B&I. Samen met een team van 15 enthousiaste medewerkers is hij commercieel verantwoordelijk voor de verdere uitbreiding van de zakelijke krediet- en dienstverlening aan deze voor de BNG belangrijke sectoren.

Recente publicaties:

–          Artikel “Financiële instellingen in een veranderende zorgmarkt” samen met mevr. Mr. E.M. Geerdes-van Senden in het maandblad B&G; uitgave van de BNG en de VNG; 33e jaargang; nummer 4 – april 2006;

–          Interview door Aart Verschuur met als titel “Zorg meer bijstaan bij bouwplannen en locatie ontwikkeling” in het maandblad Zorg en Ondernemen; tijdschrift voor managers, directeuren en raden van bestuur ouderenzorg; jaargang 17; nummer 5 – juni 2006.

Over de BNG

N.V. Bank Nederlandse Gemeenten (BNG) is een gespecialiseerde, wholesale bank niet alleen voor lokale, regionale en functionele overheidsorganen, maar ook voor woningcorporaties, voor energie-, milieu-, transport- en waterbedrijven, voor gezondheidszorg- en onderwijsinstellingen, voor werkvoorzieningsschappen en voor culturele en recreatieve instellingen, zoals een dierentuin, een golfterrrein en een museum.  Verder is de BNG in Nederland de laatste tien jaar bijzonder actief op het gebied van Publiek Private Samenwerking (PPS). Tenslotte doet de BNG de laatste jaren ook steeds meer zaken in diverse landen van de Europese Unie. Zo heeft de BNG in de jaren 2005 en 2006 in België, Engeland, Frankrijk, Italië, Oostenrijk, Portugal en Spanje grote projecten (mede)gefinancierd in de sectoren zorg, energie, milieu en infrastructuur (o.a. spoor- en tolwegen).

De BNG is voor de helft in handen van de Nederlandse staat, de rest van de aandelen is in het bezit van gemeenten. Op dit moment wordt 40 % van de BNG-leningen verstrekt aan gemeenten, 40 % procent aan woningcorporaties en de resterende 20 % gaat naar bedrijven en instellingen in de publieke sector, waaronder zorginstellingen. De BNG heeft een balanstotaal van 90 miljard euro en is daarmee in omvang de vijfde bank in Nederland. De BNG heeft 6,5 miljard euro uitstaan aan leningen in de zorg, met name voor de financiering van vastgoed, d.w.z. een marktaandeel van 35%. De BNG beschikt over een AAA-rating van Standard & Poor’s, Moody’s Investors Service en Fitch-IBCA.

De BNG zal haar dochterbedrijven Ontwikkelings- en Participatiebedrijf Publieke sector (OPP) en BNG Vastgoedontwikkeling (BVG) de komende jaren in toenemende mate inzetten in de zorgsector. OPP en BVG kunnen risicodragend participeren in de grondexploitatie van ruimtelijke planontwikkeling, met een actieve inbreng van expertise over procesinrichting en -begeleiding. OPP kan uitvoerend procesmanagement ter realisering van plannen verrichten. Terwijl zowel OPP als BVG kunnen deelnemen in het eigen vermogen van (dochterbedrijven van) zorginstellingen, kan de BNG als sluitstuk het vreemd vermogen voor de zorginstellingen en/of hun dochterbedrijven verschaffen.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels