artikel

Diagnose bij crises in ziekenhuizen

Zorgmanagement

Vaak is er sprake van een langer durende ‘veenbrand’ waarbij de belangen van medisch specialisten en ziekenhuis of van de grote hoeveelheid andere stakeholders als patiënten, medewerkers, verwijzers, verzekeraars, banken geleidelijk aan niet meer bijeengebracht kunnen worden. De aanleiding voor de bestuurlijke crisis lijkt dan een conflict in één organisatieonderdeel of één beleidsissue of incident, […]

Diagnose bij crises in ziekenhuizen
Male nurse pushing stretcher gurney bed in hospital corridor with doctors & senior female patient

Vaak is er sprake van een langer durende ‘veenbrand’ waarbij de belangen van medisch specialisten en ziekenhuis of van de grote hoeveelheid andere stakeholders als patiënten, medewerkers, verwijzers, verzekeraars, banken geleidelijk aan niet meer bijeengebracht kunnen worden.

De aanleiding voor de bestuurlijke crisis lijkt dan een conflict in één organisatieonderdeel of één beleidsissue of incident, maar de oorzaken liggen meestal dieper en breder en bestaan vaak al langer en op verschillende niveaus in de organisatie. Bijna altijd ligt een gebrek aan vertrouwen en ervaren gevoel van onveiligheid onderling hieraan ten grondslag. Dankzij incidenten komen al meestal langer heersende veenbranden aan de oppervlakte. Soms kunnen deze nog ‘onder het tapijt worden geveegd’ of klein gemaakt door beperkte aanpassingen. Terwijl een dergelijk incident juist ook een sleutel kan zijn tot reflectie en een structurele verbetering van het lerend vermogen in een ziekenhuisorganisatie.

In dit artikel gaan wij in op de diagnose in crises om op basis daarvan voorstellen te doen voor de aanpak van organisatieveranderingen die naar aanleiding van crises in ziekenhuizen mogelijk zijn. Dit doen wij vanwege de vertrouwelijkheid op geanonimiseerde basis van onze eigen ervaringen en observaties uit andere casussen. Oplossingen zijn vaak niet zo eenvoudig in dit soort complexe en langlopende situaties, dus wat zijn de veranderkundige lessons learned?

Achtereenvolgens komen aan de orde: de kenmerken van een crisis, het fundament voor extern onderzoek, de inrichting van het onderzoek en het crisisonderzoek als veranderkundige interventie. Wij sluiten af met enkele lessons learned voor de adviseur-onderzoeker.

Kenmerken van de crisissituaties
Op het moment dat de bestuurlijke crisis in een ziekenhuis ‘naarbuiten slaat’ door media-aandacht over de interne conflicten of door ingrijpen van het externe toezicht, verzekeraars of banken, zijn de emoties in de organisatie vaak al hoog opgelopen en ondervindt het ziekenhuis ook imagoschade van die externe aandacht.

Beheersbaar conflict
Soms kan het conflict nog door stevig en snel ingrijpen beperkt en geïsoleerd worden tot één organisatieonderdeel of beleidsonderwerp en is daar een passende interventie voor te doen om een ziekenhuisbrede crisis te voorkomen. Interventies als het aanstellen van een mediator, adviseur of interim-manager en het zorgen voor een verbeterplan van aanpak zijn dan erg gebruikelijk. Interne urgentie, draagvlak bij betrokkenen en controle door bestuur en toezicht zijn belangrijke voorwaarden voor succes bij een dergelijke aanpak. Vaak wordt ervoor gekozen om de druk op de betrokkenen te verhogen en de kwaliteit van de verbeteringen te borgen door het aanstellen van een externe commissie van deskundigen als klankbord en monitor voor de verandering.

Onbeheersbaar conflict
In de grotere conflicten met dieper en breder liggende oorzaken zijn ook het interne toezicht en bestuur en een aantal kernspelers uit management en medische staf meestal onderdeel geworden van het bestuurlijke conflict. De-escalatie blijkt niet meer mogelijk. Dit kan door het opzeggen van vertrouwen onderling expliciet worden. Dan is het ziekenhuis feitelijk niet meer in control.
De eerste vraag is dan of er nog voldoende bestuurlijke basis te vinden is om tot ingrijpen over te gaan en welke ingreep passend is. Raden van toezicht hebben daarbij een essentiële verantwoordelijkheid. Heeft de raad van bestuur nog voldoende mandaat, dan kan de bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de aanpak van de crisis bij de raad van bestuur blijven en kan de raad van toezicht zich concentreren op zijn toezichthoudende verantwoordelijkheid. Is dit mandaat onvoldoende, dan is de raad van toezicht zelf aan zet.

Crisis in een ziekenhuis
Een succesvol middelgroot topziekenhuis (ongeveer drieduizend medewerkers en tweehonderd medisch specialisten) met meerdere locaties en enkele buitenpoli’s voor de planbare zorg, kampt al sinds jaren met problemen tussen leden van de medische staf en de raad van bestuur (RvB). Dit komt tot uiting in botsende gezagslijnen op de werkvloer. Medewerkers hebben hier last van en proberen zo veel mogelijk de situatie ‘te redden’ om voor de patiënt de beste zorg te blijven leveren (improvisatiegedrag). Veelal merkt niemand hier veel van, maar op enig moment ontstaan er forse fricties tussen kernspelers over het kwaliteitsbeleid in en om de operatiekamers: OK-personeel valt uit, mensen zijn ontevreden en er is een stijgend aantal calamiteiten te zien in een korte periode.

De RvB roept de hulp in van de inspectie (IGZ) en benoemt twee interim-leidinggevenden op de operatiekamers. De medische staf voelt zich buitengesloten. De raad van bestuur en de kernspelers in de medische staf zijn niet meer in staat te de-escaleren. Dat leidt uiteindelijk tot een motie van wantrouwen van de medische staf naar de RvB. De bestuurlijke communicatie verzandt in juridisering. Ieder vaart zijn eigen koers en het ziekenhuis is niet meer in control. De raad van toezicht benoemt een extra bestuurder ad interim. En er wordt een externe onderzoekscommissie ingesteld.

Lees het hele artikel van Hein Abeln en Maret van der Wees op Werken met Leren Veranderen.

Tips
– Meer weten over het werkboek Werken met Leren VeranderenGa naar de site daarover.
– Leren Veranderen door Léon de Caluwé en Hans Vermaak is hét handboek voor de veranderkundige.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels