De toegevoegde waarde van wendbaarheid is duidelijk. Uit onderzoek blijkt dat de bedrijven met de beste financiële prestaties veel frequenter kenmerken vertonen van organisatorische wendbaarheid. Het concept is dus een van dé gespreksonderwerpen in boardrooms en managementteams. Wat minder duidelijk is, is hoe bedrijven die gewenste organisatorische wendbaarheid precies bereiken – niet alleen agile werkwijzen in losstaande situaties, maar wendbaarheid in alles wat ze doen. Kortom, hoe zorg je voor consistente wendbaarheid op lange termijn?
Geschatte leestijd: 7 minuten
Inhoudsopgave
Gebruikelijke werkwijze laten varen
Een van de essentiële voorwaarden voor organisatorische wendbaarheid is oprechte en unanieme buy-in van de bedrijfsleiding. Elke bedrijfstransformatie vereist de betrokkenheid van het leiderschapsteam, maar voor organisatorische wendbaarheid is meer betrokkenheid nodig dan ooit. Wil organisatorische wendbaarheid een kans van slagen hebben, zouden alle leidinggevenden, de CEO incluis, zichtbaar en actief betrokken moeten zijn bij de dagelijkse gang van zaken en zullen ze nieuwe maatregelen, structuren en leiderschapsstijlen moeten implementeren.
De omschakeling vraagt dat teams op alle niveaus hun gebruikelijke werkwijzen laten varen. Veel werknemers zul je echt moeten overtuigen dat je de juiste weg inslaat met deze vaak ingrijpende transformatie. Het helpt daarom als het leiderschap unaniem, onwrikbaar en concreet is over de organisatorische veranderingen. De ervaring leert dat zonder die overeenstemming de transformatie naar een wendbare organisatie vaak gedoemd is tot falen.
Wendbaar leiderschap in de praktijk
Hoe ziet wendbaar leiderschap er in de praktijk uit? Hier volgen vier sleutelingrediënten.
1. Begin met een heldere visie
Elke verandering vraagt om een heldere visie. Organisatorische wendbaarheid vereist een visie die niet alleen duidelijk is, maar ook overtuigend en inspirerend is. Wendbaarheid stelt namelijk eisen aan je organisatie die met geen enkele andere transformatie te vergelijken zijn: er is niet alleen een nieuwe organisatiestructuur nodig, maar ook andere financierings- en governancemodellen en nieuwe manieren van werken.
De visie moet dus krachtig en inspirerend genoeg zijn om het hele bedrijf door de (onvermijdelijke) uitdagingen heen te loodsen. Zo is voor iedere werknemer glashelder wat de toegevoegde waarde wordt voor hen, het bedrijf als geheel én de klanten.
Een visie hebben is natuurlijk niet genoeg. Succesvolle leiders onderscheiden zich door deze overtuigend uit te dragen om twijfelaars aan boord te krijgen. In de praktijk betekent dit onder andere de visie uitspreken, regelmatig de voortgang toetsen en (belangrijk!) de tijd nemen om obstakels weg te nemen. Dit kan veel tijd vergen die dus niet kan worden besteed aan dagelijkse beslommeringen en andere dringende zaken. Zonder de commitment om deze tijdinvestering te maken, wordt organisatorische wendbaarheid geen werkelijkheid.
Gevaren van bottom-up
In tegenstelling tot veel agile adviseurs die pleiten voor bottom-up verandering, vragen veel situaties in de praktijk om een sterk voorschrijvende aanpak. Valkuilen van bottom-up-verandering zijn bijvoorbeeld teams die andere manieren van werken aannemen die verwarring veroorzaken en opschaling belemmeren, of teams die simpelweg weigeren te veranderen. Daardoor blijven verbeteringen in wendbaarheid steken op team-niveau.
Organisatorische wendbaarheid moet een dogma worden. Dat kan eigenlijk alleen als het top-down wordt aangejaagd. In veel situaties is het nodig dat niemand minder dan de CEO het transformatieproject persoonlijk ondersteunt door de strategie en richting te bepalen. Zo zou de CEO workshops bijwonen of zelfs voorzitten, waar de belangrijkste pijlers worden bepaald zoals financieringsmodellen. Dat geeft de rest van het leiderschapsteam vervolgens fiat om wendbaarheid in de gehele organisatie te verbeteren en alle teams mee te nemen in de transformatie. Laat je het over aan het zelforganiserend vermogen van teams, dan gaat het mis.
2. Voeg de daad bij het woord
Het is niet genoeg om actief betrokken te zijn bij beleid. Leiders die hun organisatie succesvol door de transitie loodsen, nemen het voortouw en dienen als voorbeeld. Zij brengen hun visie ook in de praktijk en laten zien dat ze zelf op nieuwe manieren kunnen werken, in plaats van er alleen maar op aan te dringen dat de rest het doet. Zo kunnen ze aantonen dat hun acties bijdragen tot de doelstellingen. Gebeurt dat niet, dan worden managers eerder gezien als een obstakel, terwijl ze juist obstakels zouden moeten wegnemen!
Het bereiken van organisatorische wendbaarheid vereist aanzienlijke verandering. Het betekent ook dat zaken kunnen mislukken. Zolang er maar lessen worden geleerd, is ook dat een onderdeel van wendbaarheid. De beste rolmodellen hebben een ’testen-en-leren’-mindset die continue verbetering ondersteunt in plaats van verbetering door initiatief. Het is een aanpak die vraagt om nederigheid, empathie en de bereidheid om te luisteren. Dit schept vertrouwen en stelt teams in staat zichzelf te organiseren en gemeenschappelijke doelen te bereiken.
Wendbare leiders zijn niet bang hun fouten openlijk toe te geven en hun mislukkingen te delen om een cultuur van voortdurend leren te bevorderen die nodig is om de organisatie toekomstbestendig te maken.
3. Bereik bedrijfsbrede buy-in
Wanneer leiders ondubbelzinnig hun visie uitdragen over wat ze willen en waarom, zou er idealiter ruimte overblijven om te luisteren en open te staan voor kritische vragen – een belangrijk onderdeel van agile werken. Agile leiders faciliteren de verandering door mensen mee te nemen in hun overtuiging én door hen een stem te geven. Denk in plaats van aan een stroom e-mails aan alle medewerkers, aan vergaderingen en andere gelegenheden die de dialoog aanzwengelen of mogelijk maken. Dit kan bijzonder goed worden gedaan in maandelijkse luister- en discussiesessies. Deze forums geven alle mensen, ongeacht hun hiërarchie, de kans om vragen te stellen, waardoor de visie en het doel van de transformatie nog beter worden verankerd.
Nu kan elke verwijzing naar verandering automatisch leiden tot bezorgdheid bij de werknemers dat dit gewoon weer een nieuwe trend is waar management op in wil springen. Neem deze angst weg door ervoor te zorgen dat het senior team aanwezig is bij planning- en evaluatiesessies, zodat ze het project op koers kunnen houden, en iedere keer weer het belang onderstrepen van wat je probeert te bereiken.
4. Bedenk of je de juiste leiders aan boord hebt
Degenen die de agile transformatie leiden, hebben een mate van geloofwaardigheid nodig binnen de organisatie en zijn tevens in staat om de onvermijdelijke uitdagingen te overwinnen. De meeste organisaties geven de taak aan een bestaande transformatie- en innovatiemanager. En hoewel dat in eerste instantie misschien logisch is vanuit het oogpunt van rollen en verantwoordelijkheden, heeft het juiste leiderschap niets te maken met functietitels.
Organisatorische wendbaarheid vereist leiders met andere capaciteiten dan die van vandaag. Voor blijvend succes zijn in de hele organisatie leiders nodig die de agile transformatie optimaal ondersteunen – en dat vraagt om moeilijke beslissingen. Het kan zo zijn dat toptalent binnen het huidige werkmodel minder geschikt is voor een wendbare organisatie, of wendbaarheid zelfs blokkeert. Dat betekent dat een zoektocht naar nieuw leiderschap nodig kan zijn. Dat behoeft een zekere balans tussen bestaand personeel en nieuwkomers, waarbij je ook nog eens met interne politieke spelletjes te maken kunt krijgen.
Het is dus belangrijk om je agile ambassadeurs te vinden: de toppers en thought leaders binnen je organisatie met een goede staat van dienst die worden gerespecteerd en gesteund. Deze leiders zijn niet per se degenen met de hoogste functietitels. Het belangrijkste is dat ze de vaardigheden hebben om medewerkers en processen te beïnvloeden en faciliteren. Succesvolle leiders zijn bedrijfsculturele aanjagers van organisatorische wendbaarheid en stimuleren voortdurende innovatie. Zij kunnen omgaan met onzekerheden en zijn empathisch in hun managementstijl. En zij hebben de emotionele intelligentie om problemen praktisch aan te pakken.
Met het juiste leiderschap op weg naar wendbaarheid
Organisatorische wendbaarheid levert sneller waarde aan klanten en zorgt voor veerkracht in tijden van verstoring. Een organisatie structureel wendbaar te maken, begint bij wendbaar leiderschap. Dat begint bij een concrete en onwrikbare visie. Vervolgens is actief en betrokken leiderschap nodig, waarbij het topmanagement bereid is een forse tijdsinvestering te doen om het proces persoonlijk te begeleiden. Om medewerkers vervolgens mee te krijgen, doen leiders er goed aan te luisteren, op constructieve wijze om te gaan met kritiek én bereid te zijn hun fouten toe te geven. Besef ten slotte dat de beste managers die je nu hebt, wellicht niet degenen zijn die optimaal presteren in een agile organisatie. Ben bereid om lastige keuzes te maken en het juiste talent op de juiste plek te zetten, zodat wendbaarheid niet iets is wat je bij gelegenheid of op teamniveau doet, maar een kernprincipe is van alle processen binnen je organisatie.
Door Hans Burg, Agile & Digital Transformations Lead bij PA Consulting Nederland
