5 valkuilen van traditionele KPI’s

De traditionele inrichting van de KPI-structuur helpt niet om hem te laten uitkomen. Regelmatig zien we dat KPI’s niet opleveren wat was verwacht. We zetten de belangrijkste valkuilen van de traditionele KPI-structuur op een rij.

Valkuil 1: KPI’s functioneel naar de werkvloer vertalen

Als het organogram als uitgangspunt wordt genomen, stimuleert dit het eilanddenken. De kans is groot dat KPI’s voor verschillende functies tegenstrijdig zijn en dat elke afdeling voor het eigen resultaat gaat. Elke functie doet wat zij moet doen (en vaak ook niet méér) en samenwerking met andere functies wordt niet bevorderd.

Valkuil 2: KPI’s koppelen aan de planning- & controlcyclus

De verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van KPI’s wordt meestal bij de financieel verantwoordelijke persoon gelegd – hij of zij was toch al van de getallen. Dit leidt dan vaak tot een sterke integratie met de maandelijkse planning- & controlcyclus. De frequentie van deze cyclus sluit echter niet of nauwelijks aan bij de verschillende, vaak snellere, frequenties die de processen op de werkvloer hebben. Bijsturen moet op het moment dat dit nodig is, niet pas als een overleg op de agenda staat.

Valkuil 3: Te veel doelen en KPI’s opstellen

Op het niveau van het managementteam worden te veel doelstellingen en KPI’s benoemd. Als deze dan nog eens worden doorvertaald naar afgeleide doelstellingen en KPI’s voor afdelingen en medewerkers, ontstaat een overload aan informatie. De voor een organisatiestrategie broodnodige focus verdwijnt.

Valkuil 4: Cijfers in tabellen die weinig vertellen

Door de KPI’s op te nemen in de maandelijkse rapportage (liefst in een tabel met kleuren die ongewenste afwijkingen signaleren) gaat veel informatie verloren. De samenhang tussen KPI’s is niet duidelijk en de vraag of de prestatie achterblijft of voorloopt, blijft in nevelen gehuld.

Valkuil 5: KPI’s geïsoleerd (per eiland) bespreken

Als de besturing via KPI’s functioneel is ingericht, zullen prestaties per eiland worden besproken. Natuurlijk, in het managementteam komen deze inzichten samen, maar omdat iedereen ‘slechts’ zijn (eiland)deel van de puzzel kent, zijn teamleden niet volledig geïnformeerd. Er ontstaat defensief gedrag waarbij ieder managementteamlid uitlegt waarom het aan die andere afdeling ligt. In het prestatiegesprek met de leidinggevenden die aan het managementteam rapporteren, ontstaat vooral een gevoel van verantwoorden. Elke maand vindt hetzelfde ritueel plaats, waarbij iedereen zijn of haar KPI’s verdedigt, onder het motto: ‘Mijn afdelings-KPI’s gaan goed, dus mij is niets meer te verwijten’.

Deze vijf valkuilen zijn een gevolg van de gekozen structuur (hoe de organisatie het inricht). Weeffouten die worden gemaakt bij het gebruik van de KPI’s op het gebied van leiderschap, teamontwikkeling, procesinrichting, samenwerking enzovoort zijn hierbij nog achterwege gelaten. Bij de functionele vertaling krijgt elke afdeling doelen en KPI’s die zijn afgeleid van de managementteamdoelen en -KPI’s. KPI’s die dikwijls tegenstrijdig zijn en leiden tot allerlei negatieve effecten. Medewerkers gaan zorgen dat hun (eiland-)KPI’s zo goed mogelijk presteren. Dit leidt (soms) tot ongewenste acties en soms zelfs tot ongewenst gedrag. Als de prestaties niet worden geleverd, wordt vanuit het management nog stringenter naar de KPI’s gekeken en ontstaat een verantwoordings- en afrekencultuur. Het gevolg is een verdere terugtrekking op het eigen eiland en nog meer eilandgedrag. Medewerkers denken ‘Ik beperk me in mijn bijdrage tot wat van me wordt verwacht’. U kunt zich terecht afvragen of dit een KPI-structuur is waarbij het volledige talent van medewerkers wordt benut en er goed kan worden samengewerkt. Ook klanten ervaren dat de interne samenwerking stokt. Afspraken worden niet nagekomen en als een klant zich afvraagt waar zijn product of dienst blijft, krijgt hij te horen dat hij bij de andere afdeling moet zijn. Aan de persoon die hij nu aan de lijn heeft, ligt het in elk geval niet. Alsof de klant daar blij van wordt. Bron: KPI’s die wel werken Door: Peter Geelen Het boek: KPI’s die wel werken In dit boek leest u concreet en praktisch hoe het anders kan. Een innovatieve aanpak die zich in de praktijk heeft bewezen. U leert hoe u KPI’s opzet die samenwerking wél bevorderen, uw klanten beter bedienen en waarmee u ‘knoppen’ krijgt waarmee u écht kunt sturen en uw ambities kunt realiseren.

• Meer  informatie over KPI’s die wel werken >>>