Achter de kleurentheorie: hoe wordt er met ‘Leren veranderen’ gewerkt?

Onlangs verscheen de derde en geheel herziene editie van Leren veranderen, exact twintig jaar nadat Léon de Caluwé en Hans Vermaak het boek voor het eerst uitbrachten. Het volgende deel in een serie over dit toonaangevende boek over veranderkunde: hoe wordt er in de praktijk met het gedachtegoed gewerkt?

Dankzij de popularisering van het management als vak was Leren veranderen vanaf het begin een heel democratisch boek: het was niet alleen voor adviseurs, niet alleen voor managers, en zeker niet alleen voor het topmanagement: het was voor iedereen die zich binnen organisaties bezighield met veranderen, dus met name ook de interne veranderaars. ‘Het is munitie voor activisten, zo zie ik het’, zegt Hans Vermaak. ‘Het is een boek voor veranderaars die hun omgeving naar hun hand willen zetten. De zegen komt niet langer van boven, maar uit alle hoeken van de organisatie of welk samenwerkingsverband dan ook. Om een heel praktisch voorbeeld te noemen: in een wijk waar ik woonde, deden zich bepaalde problemen voor. Daar wilde ik invloed op uitoefenen en dan kwam al die verandermunitie aardig van pas. Dat kan dus lokaal in je eigen leefomgeving net zo goed als in je eigen werkomgeving, familie, opleiding of wat dan ook. En dat geldt voor iedereen. Daar is het boek voor bedoeld.’

Kleurengebruik

Zelfs in de manier van werken kan je Leren veranderen naar je eigen hand zetten, vertelt Hans Vermaak. Afhankelijk van de vraagstukken die voorliggen, kun je de mate van complexiteit aanpassen. ‘Je hebt mensen die de kleuren heel overzichtelijk gebruiken, en de mensen die er veel meer mee spelen. De overzichtelijke variant is in feite situationeel denken. Dan kijk je vanuit het kleurendenken naar een bepaald vraagstuk. Je kijkt geel, je kijkt blauw, je kijkt rood, je kijkt groen en je kijkt wit, en dan denk je: dit is toch wel een heel geel vraagstuk. En dan kies je ook een gele aanpak, want geel hoort erbij. Dat is situationeel denken. Je kiest een aanpak. Dat kan voor bepaalde vraagstukken heel krachtig zijn, daar is niks mis mee.’ Maar als vraagstukken gecompliceerder zijn, vervolgt Vermaak, dan kun je ook naar de interactie tussen de kleuren kijken. ‘Kunnen de verschillende kleuren met elkaar omgaan? Moet je schakelen, moet je combineren en bepaalde aspecten van de ene en andere aspecten van een andere kleur gebruiken?’ Het is de inschatting van Vermaak dat driekwart van de mensen die gebruikmaken van Leren veranderen er situationeel mee werkt, dat dat een veel kleiner deel van de lezers met het gedachtegoed kan schakelen en combineren. ‘Dat laatste is soms wel echt nodig. Stel je voor dat je zelf veel met blauw hebt. Daarmee kun je in een gele omgeving niet zomaar winnen – zelfs als je blauwe insteek wenselijk en werkbaar is. Je zal dan je eigen “macht” moeten vergroten om in het gele spel een rol te kunnen spelen: bijvoorbeeld door expertgezag in te zetten of door je aanpak te koppelen aan issues waar kernspelers wel voor te porren zijn. Nog een voorbeeld: je kunt groene interventies in een gele omgeving doen, maar dan moet je niet te aardig of lief doen, want dan kunnen mensen er prima omheen manoeuvreren. Je boodschap of begeleiding in zo’n omgeving kan niet te “soft” zijn, die verlangt wat spierballen. Zo sla je een brug tussen de dominante kleur van de omgeving en de kleur die daar iets aan kan toevoegen: je bent aan het combineren. Deze manier van werken is complexer dan de situationele benadering. Ik denk dat een kwart van de mensen die ermee werken dit een beetje onder de knie heeft.’

Innovatie

In het laatste wetenschappelijke artikel dat De Caluwé en Vermaak hebben gepubliceerd, is naast deze twee benaderingen een nog complexere vorm zichtbaar. Dat zijn de gevorderde veranderaars, de mensen die het gedachtegoed volledig hebben geïnternaliseerd en in staat zijn echt met de kleuren op natuurlijke wijze te hanteren. ‘Dat zijn de mensen die kunnen spelen met het idee dat het niet eens het spannendste is welke kleur je kiest, of hoe je ze combineert, maar hoe je de spanningen ertussen gebruikt voor innovatie.’ Innovatie? ‘Ja, innovatie wordt vaak gevoed door contradicties. Bijvoorbeeld: je doet iets helemaal volgens de regels, maar toch werkt dat in een minderheid van de gevallen niet goed. Dan heb je een spanning tussen de helderheid van een houvast en de noodzaak van improvisatie. Stel dat de jeugdzorg heel mooi is ingeregeld, maar dat vervolgens blijkt dat de werkelijkheid toch rijker is dan die regels. Gezinnen of kinderen zijn geen kopieerbare cases: die passen dan niet altijd in het systeem. Wil je dan toch iets betekenen, dan ga je maatwerk leveren. Dat is in feite de spanning tussen de blauwe realiteit, het netjes ingeregelde systeem volgen, en een soort lerend groen-witte rationaliteit, op basis van eigen professionaliteit handelen. Je voelt aan dat beide waarde hebben: het systeem geeft houvast, werkt in veel van de gevallen, maakt het leven simpeler. Maar het professionele geweten is waar je motivatie vandaan komt, de kracht en betrouwbaarheid van je werk. Die spanning zorgt dat je blijft puzzelen en kan daarmee beide kanten versterken – zowel systeem als professionaliteit. Wie in staat is te werken met contradicties om innovatie te genereren, bereikt eigenlijk een derde niveau. Ik denk dat slecht een klein percentage van de mensen die met het kleurendenken werken, dit beheerst.’

Hefboom

De veranderkundige en zelfstandig adviseur Hanna Boersema leerde het boek al in 1999 kennen. In 2006, toen zij bij Twynstra Gudde ging werken, dook zij nog dieper in de theorie. ‘Vooral de tweede editie heeft mijn werk en mijn denken bepaald’, vertelt zij. ‘Toen ben ik het echt gaan toepassen in verandertrajecten.’ Boersema beschouwt de verschijning van Leren veranderen als baanbrekend. ‘Dat er vijf contrasterende manieren van kijken bestaan, dat je meervoudig kunt kijken, was destijds echt een eyeopener. Mensen zeggen nu wel eens: o ja, de kleurentheorie. Maar het is echt veel meer dan dat. Het is een methodiek die helpt kijken, analyseren en bedenken welke hefboom je kunt gebruiken in veranderprocessen. Wat zorgt voor een maximaal effect met minimale inzet? Het boek heeft – zeker bij vakgenoten – destijds zo’n enorme exposure gehad, dat andere ideeën feitelijk ondergesneeuwd raakten.’ In 2013 besloot Boersema samen met Gertjan de Groot, docent strategie en verandermanagement aan de Hogeschool van Amsterdam, te gaan onderzoeken hoe het gedachtengoed van Leren veranderen het best in de praktijk kan worden gebracht. ‘Wij merkten dat veel veranderaars vaak intuïtief werken: zij maken op basis van hun bagage razendsnelle keuzes. Maar als je vervolgens vraagt waarom zij een bepaalde richting zijn ingeslagen, moeten zij het antwoord vaak schuldig blijven. Leren veranderen kan daarin veel betekenen. Je leert een methode om veranderprocessen heel precies te beschrijven, om de opgave te formuleren en hoe je die vervolgens gaat doen. Wat zie ik? Wat gebeurt hier? Welke hefboom kan ik gebruiken? Dat kun je heel bewust beredeneren. Dat is voor mij de essentie van het boek: je leert de keuzes die je maakt te expliciteren.’ Samen met De Groot zette Boersema een website op, waar zij veranderaars uitnodigden hun ideeën en ervaringen te delen. Die bijdragen vormden de opmaat tot een apart boek dat in 2016 verscheen, Werken met Leren veranderen. ‘Veranderen is een vak waar je veel kennis voor nodig hebt’, legt Boersema uit. ‘In de praktijk gaat het om zoeken, om puzzelen. Je loopt tegen een bepaald vraagstuk aan en vervolgens moet je een oplossing zoeken. Dat is geen gemakkelijke opgave. Veel mensen geloven nog in de maakbaarheidsgedachte, maar de werkelijkheid is weerbarstiger. Je hebt tegenwoordig te maken met eigenwijze professionals, met uiteenlopend gedrag, met verschillende manieren van samenwerken. Er is nooit een pasklaar antwoord. En dat moet je ook niet verwachten van dit boek. Dit is geen methode die dwingende antwoorden voorschrijft.’

Hokjesdenken

Het is net met wie je praat wat ze denken dat het gedachtegoed is, stelt Hans Vermaak vast. ‘En dat is ook het spannende ervan. Daar komt ook de verzuchting van Léon de Caluwé vandaan dat mensen het simplificeren. Als ze slechts oppervlakkig kennis hebben genomen van ons boek, of het niet goed hebben geleerd, dan zien ze het als hokjesdenken. Maar mensen die er veel mee hebben gewerkt en zich er echt in hebben verdiept, zien het als een grote fluïde werkelijkheid waarmee je kunt spelen. Het gedachtegoed heeft kennelijk verschillende gedaantes. Of ze de complexiteit ervan benutten of de ideeën platslaan, zegt meer over die mensen.’ Daarom is Vermaak ook zo blij met de nieuwe, derde editie: ‘Het boek is dunner, maar het materiaal erachter, op de website, is veel uitgebreider. Daardoor kan iedereen instappen op zijn eigen niveau. De mensen die er het meest in blijven doorleren, die zijn er ook drie keer krachtiger in. Wat je ermee kunt bereiken, hangt af van hoe diep je erin zit.’ Door: Hans van der Klis

Overige artikelen in deze reeks:

1. Inleiding: waar gaat leren veranderen over?
2. De ontstaansgeschiedenis
3. De praktijk: hoe wordt er in organisaties mee gewerkt en wat wordt ermee bereikt?
4. Leren en professionaliseren: hoe maak je jezelf de theorie van Leren veranderen eigen?
5. Hoe internationaal is het denken? Hoe werkt het in andere culturen?
6. De wetenschap: hoe hebben De Caluwé en Vermaak hun theorie onderbouwd en hoe verhoudt Leren veranderen zich tot andere theorieën en boeken?
7. Terugblik en aandacht voor de nieuwe editie: wat is er anders aan de derde editie van Leren veranderen?