Agile, scrum, lean: easy to learn, difficult to master

En als je goed luistert en kijkt, wil iedereen business agility, kan iedereen Lean worden en doet iedereen aan Scrum. Het kan niet anders dan dat dergelijke manieren van denken en werken de oplossing zijn voor alles. De ene aanpak is nog beter dan andere. En toch wil het in de praktijk maar niet lukken.

De rode draad!

Laat ik eerst kort toelichten waarom ik Agile, Lean en Scrum voor de vuist weg in één adem noem. Er zijn zoveel meer verschillende methoden, modellen, technieken, frameworks of hoe je het wilt noemen beschikbaar. En natuurlijk zijn er onmiskenbaar veel verschillen te benoemen. Maar ik zie vooral een interessante en zelfs essentiële rode draad die deze aanpakken verbindt. Zowel Agile, als Lean en Scrum zijn manieren van denken en werken die zich bezig houden met klantwaarde, flow, ritme, zelforganisatie, leiderschap, cultuur, flexibiliteit, optimalisatie van processen, samenwerken, communicatie, het voortdurend aanpassen aan veranderende omstandigheden, continu verbeteren enzovoort. Deze opsomming is uiteraard niet limitatief.

Dit is de rode draad waar het mijn inziens om draait. En het is de rode draad, die nu juist niet op waarde wordt geschat en onvoldoende aandacht krijgt. Vanuit mijn praktijk als trainer en coach constateer ik dat er nog steeds wordt gegaan voor de korte termijn winst en dat selectief wordt gekozen voor de invoering van slechts (een deel van) het bijbehorende instrumentarium. Onder het mom van: “Nu zijn we Agile bezig en doen we aan Scrum”.

Herkent u het volgende?

• “De uitvoerende teams werken “Scrummish”, maar het management blijft conform de traditionele manier denken, leiden en werken.”
• “We leiden alle teammanagers op tot Lean Green Belt en dan komen we er wel.”
• “Het directieteam trainen en coachen op business agility? Welnee, veel te druk en die tijd hebben ze wel gehad; aldus het directieteam.”
• “Ik verzin als Product Owner vanuit mijn beste intenties zelf wel een visie en een doel voor het team, want van het management krijg ik niets.”

Persoonlijk vind ik het maar vreemd en begrijp ik het ook niet, dat we met alle huidige literatuur, training, opleiding, persoonlijke ontwikkeling, goede voorbeelden en goede intenties, maar niet in staat zijn om die essentiële rode draad serieus te nemen en juist daarop te focussen.

Er is duidelijk behoefte aan en noodzaak voor een andere manier van denken en werken; organisaties en hun mensen moeten het hoofd bieden aan voortdurend, snel wijzigende en onvoorspelbare omstandigheden en klantwensen, vaak met beperkte middelen. Waarom wordt er dan nog steeds onvoldoende bijgedragen aan het vervullen van deze behoefte? Met zijn allen afwachten, totdat de traditionele manier van denken, leiden en werken uitsterft kan toch niet de oplossing zijn?

Diverse organisaties en hun mensen durven nog steeds het traditionele blauwdruk denken en de bestaande manier van werken niet los te laten. Het blijft maar gaan over controle, beheersing, lijstjes, kleurtjes, getallen, politiek, Euro’s, individueel gewin, verborgen agenda’s, hiërarchie en afrekenen. Niet echt een gezonde voedingsbodem om aan de slag te gaan met Agile, Lean en/of Scrum, die juist een cultuur van vertrouwen, transparantie, communicatie en een lange adem nodig hebben om tot een succes te leiden. Er wordt voortdurend aan de mens achter de benodigde verandering en verbetering voorbij gegaan.

Easy to learn, difficult to master

Het is die rode draad, zoals ik heb beschreven, die het uitermate lastig en ingewikkeld maakt om de manier van Agile, Lean en/of Scrum denken, leiden en werken in een organisatiecultuur in te bedden. Verandering draait nu eenmaal om mensen en verandering veroorzaakt dus weerstand. Vertrouwen is eng, transparantie is een modewoord en fouten straffen we af. Intenties en mooie woorden zijn echter niet toereikend om echt iets positief te veranderen.

Hoewel de focus moet liggen op een lange termijn visie en er veel tijd nodig is voor verandering die beklijft, is het voordeel van Agile, Lean en Scrum dat ze in beginsel wel korte termijn resultaat bewerkstelligen. Dit motiveert alle betrokkenen en maakt het succes tastbaar. Alle kleine stapjes, alle kleine successen leiden uiteindelijk tot een groter alomvattend succes. Een kwestie van volhouden!

Maar, de zogenaamde ‘valley of despair’ ligt op de loer en is vaak onvermijdelijk. Juist aansluitend op alle goede intenties, de eerste kleine veranderingen en succesjes is er lef, volharding en moed voor nodig om organisatie en individu hier doorheen te loodsen. Te vaak haken we voortijdig af en geven we de verschillende methoden, modellen, technieken en frameworks of de managers en medewerkers de schuld, want we willen toch altijd weer graag een schuldige aanwijzen voor het uitblijven van succes en resultaat. Eén ding is zeker, zo komen we er dus niet.

Een overweging meer dan waard

Graag geef ik het volgende ter overweging mee en doe ik beroep op de hedendaagse manager.

• Wenst de organisatie wel echt te veranderen en is de noodzaak daartoe duidelijk voor alle betrokkenen? Informeer uw medewerkers en teams over die noodzaak en betrek hun kennis, ervaring en ideeën bij uw besluitvorming, want die zijn essentieel voor verandering. “De boel ‘verbouwen’ zonder rekening te houden met de bewoners is niet handig.”
• Stap af van uw aannames op basis waarvan u op uw kantoor korte termijn beslissingen neemt. Ga naar de bron, de werkvloer. Stel vragen, laat u informeren en betrek uw medewerkers bij besluitvorming. De mens is het enige bestaansrecht van iedere organisatie. Baseer uw beslissingen op een langetermijnvisie en zet die stip op de horizon. Geef deze visie als richting mee en geef kaders en mandaat mee waarbinnen uw team als zelforganiserend team uit de voeten kan. Dit is randvoorwaardelijk voor zelforganiserende teams!
• Kijk in eerste instantie kritisch naar uw eigen werk en gedrag. Fouten maken mag, het is immers een kans om te verbeteren. Vertrouw, (bege)leid en coach uw teams, zodat ook zij deze houding aan durven te nemen. “Als je doet wat je altijd doet, dan krijg je wat je altijd kreeg.”
• Bezint eer ge begint! Moeten we wellicht eerst werken aan transparantie, vertrouwen, coachend leiderschap en dergelijke, voordat we ons in een verandertraject met behulp van welke methode dan ook storten? En bezie daarna pas welke manier van denken en werken past bij de organisatie en haar medewerkers. Ga dus niet blind voor een methode of raamwerk, er zijn nu eenmaal een hoop zaken randvoorwaardelijk om de kracht ervan te kunnen ervaren en om succesvol te zijn. Dit voorkomt teleurstelling en dat u na een veel te korte periode de betreffende methode of raamwerk, de managers incluis, onterecht af serveert en weer afdaalt naar de oude manier van werken.
• Niets is te voorspellen! Dus weken planning, vergadering en besluitvorming om schijnveiligheid en zogenaamde maakbaarheid af te dwingen is niet de weg. Het leidt slechts tot teleurstelling en stilstand. Dus als uw organisatie er klaar voor is, neem beslissingen dan snel en begin klein. Door vooral te doen en te volharden ervaar je echte kracht van Agile, Scrum en Lean.

Ten slotte

Zonder uw steun krijgen medewerkers niet de tijd en ruimte om daadwerkelijk verbeteringen en veranderingen te realiseren. Masaaki Imai beschreef niet voor niets de drie kritische succesfactoren:

1. Management commitment
2. Management commitment
3. Management commitment

Door: Sander Denk
Sander Denk is voormalig landmachtofficier. Nu is hij zelfstandig trainer, coach en eigenaar van Thinkable Training | Consulting en  verzorgt hij trainingen op het gebied van Agile, Scrum en Lean.

Dit artikel werd eerder gepubliceerd op Inverbinding Works.

Boekentips:

• Lean: van hype naar verbetercultuur
• Lean Scale-up
• Leading with lean