Steeds meer organisaties worden agile, maar hoe begin je met het uitvoeren van een agile transformatie? Om een agile transformatie iteratief uit te voeren, is een transformatieteam nodig. Verandering heeft de grootste kans van slagen als er een groep is die de transformatie draagt. Dit is de ‘leidende coalitie’ zoals wellicht bekend is uit het verandermodel van John Kotter. Maar hoe vorm je zo’n coalitie en wie zouden erin kunnen zitten?
Het transformatieteam moet samengesteld zijn uit personen met voldoende invloed en mandaat. Er zullen altijd besluiten worden genomen waarvoor invloed nodig is, bijvoorbeeld over een aangepaste organisatiestructuur, over samenwerking met leveranciers of over de inzet van middelen en mensen. Zonder invloed en mandaat in het transformatieteam zal er weinig echte verandering worden gerealiseerd. Een transformatieteam dat alleen is samengesteld uit medewerkers van de werkvloer, zal het dus moeilijk hebben om grotere veranderingen door te voeren.
Het andere uiterste is het managementteam (mt) als transformatieteam. Dit werkt enerzijds vrij goed, omdat de gemaakte keuzes ook gedragen worden door dit mt: veel invloed en mandaat. Bijkomend voordeel is dat het mt zelf snel leert hoe een agile werkwijze er in de praktijk uitziet. Anderzijds kan zo’n volledige mt-samenstelling het creëren van draagvlak in de rest van de organisatie lastiger maken.
Balans in het team
Balans in het transformatieteam is doorgaans het best: medewerkers uit de organisatie, mensen met mandaat (mt-leden) en een representatieve vertegenwoordiging vanuit de gehele scope van de verandering. Houd wel de grootte van het transformatieteam in de gaten. Groot is niet altijd beter; hoe kleiner het team is, hoe minder afstemming nodig is en hoe sneller het dus kan werken.
Bij het samenstellen ervan helpt het om het transformatieteam zelf ook multidisciplinair en agile in te richten. Maak helder wie onderdeel is van dit team en wie niet. De ideale samenstelling zal per transformatie verschillen, maar je kunt denken aan managers, agile coaches of scrummasters, een transformatiespecialist, een communicatiespecialist en een hr-verantwoordelijke. Let vooral op de agile mindset van de teamleden, hun samenwerkingskwaliteiten en de executiekracht die ze nodig zullen hebben. Het team zal formele én informele invloed uitoefenen om duidelijke keuzes te maken en die bekrachtigd te krijgen.
Coach benoemen
Zoals in elk agile team helpt het om er een coachrol (scrummaster) in te benoemen. Die is er primair op gericht om er een geweldig team van te maken. Dit gaat zowel om onderlinge samenwerking als om werkwijze. Door een vast ritme van terugkerende meetings in te richten en te faciliteren, teamleden te coachen en ze concrete technieken aan te leren, verbetert het functioneren van het totale team. De lessen die hier geleerd worden, vinden ook weer hun weg naar de rest van de organisatie.
Het is cruciaal dat iemand de formele eigenaar van de transformatie is. Net zoals een productowner dat is voor een agile team. Deze ‘transformatieowner’ is formeel verantwoordelijk voor het slagen van de transformatie. Deze persoon is in staat om keuzes te maken en kan behendig omgaan met verschillende meningen en belangen in het transformatieteam en daarbuiten. Ook het uitdragen en blijven herhalen van de transformatievisie en -roadmap zijn verantwoordelijkheden
die bij deze rol horen. Idealiter is de CEO van de organisatie de transformatieowner.
De CEO is ook verantwoordelijk voor een toekomstbestendig ingerichte organisatie met resultaten. Maar als dat niet lukt, kies dan de persoon die daar het dichtst bij in de buurt komt. Een succesvol transformatieteam heeft een gezamenlijk doel nodig, waaraan het volledig gecommitteerd en met focus kan werken. De teamleden moeten de transformatie écht als hun primaire verantwoordelijkheid kunnen zien. Dit betekent dat bijvoorbeeld hun heidagen en de sprintwissels altijd voor andere afspraken gaan.
Benut verbeterteams
Met aparte verbeterteams werken is een manier waarop de slagkracht van het transformatieteam vergroot kan worden. Deze kleine, tijdelijke teams krijgen van het transformatieteam een specifieke doelstelling en ondersteunen het bij het vinden van specifieke, werkende oplossingen om die doelstelling te behalen.
Het zijn dus meer werkgroepen dan stabiele teams. Zo’n tijdelijk verbeterteam kan bijvoorbeeld worden opgestart voor het bedenken van een nieuwe manier van financiering of het aanpakken van een technologische beperking. De teams zijn een gericht samenwerkingsverband van leden, verspreid over de organisatie, die samen een probleem aanpakken. Er zitten inhoudelijk deskundigen en informele leiders in. De oplossingen die uit deze teams komen, hebben vaak een groot draagvlak op de werkvloer. De teams zijn altijd tijdelijk en werken een specifieke vraag van het transformatieteam uit. Ze zijn dus geen vaste, fulltime teams waar men langdurig in zit. Om te voorkomen dat een verbeterteam te lang bestaat, kun je afspreken dat het zichzelf na een aantal sprints weer automatisch opheft. Qua samenstelling dient zo’n team een doorsnede van de medewerkerspopulatie te zijn.
Zet coaching in
Een agile transformatie is gebaat bij een stevig aantal veranderaars, die met een onafhankelijke blik naar teams en de organisatie als geheel kijken: agile coaches, scrummasters, leancoaches, et cetera. Door de expertise en vaardigheden die ze inbrengen, zullen teams sneller uitdagingen overwinnen, en zal de organisatie eerder snel en wendbaar worden.
Agile transformeren is lastig genoeg; niemand heeft alle kennis en vaardigheden meteen in huis. Je hoeft de transformatie dus niet alleen te doen. Het is prettig als je een mix van interne en externe coaches hebt. De interne zullen onder andere voor continuïteit en borging zorgen, de externe brengen doorgaans meer expertise van buiten en kunnen zich onafhankelijker opstellen.
Maak uiteindelijk het transformatieteam overbodig
De samenstelling van een transformatieteam hangt niet alleen af van de organisatie, maar ook van de fase waarin de transformatie zich bevindt. Ieder transformatieteam zal ernaar streven zichzelf overbodig te maken. Er wordt namelijk een organisatie gecreëerd die continu in staat is om zichzelf aan te passen. Dat is de kern van een wendbare organisatie. Daarin is het normaal om juist zónder een transformatie wendbaarheid en flexibiliteit te stimuleren en te vergroten.
Men spreekt dan ook wel van ‘responsieve organisaties’. Daarin is de manier van werken en besturen zodanig ingeregeld dat er steeds snel kan worden ingespeeld op veranderende behoeften in de markt, zonder een apart ingericht transformatieproces.
Bron: Agile transformeren
Door: Bas van Lieshout, Hendrik-Jan van der Waal, Astrid Karsten, Rini van Solingen
Geef een reactie