Albert Vliegenthart: Mijn strategie is om veel zaken om te draaien

Terwijl er volop meningen zijn over maatschappelijke vraagstukken als duurzaamheid en inclusiviteit zijn auteur Jelger Spijkerboer van Veranderkompas en zijn collega Petra Kerstens gefascineerd door wat er nu concreet gebeurt in organisaties om deze vraagstukken aan te pakken. Daarom interviewen zij de komende tijd een aantal veranderaars die het lukt om impact te hebben op de veranderingen waarvan je voelt: het kan niet, maar het moet toch! Het eerste gesprek voerden ze met Albert Vliegenthart.

Het vraagstuk

Kun je vertellen wat jij probeert te bereiken?

Ik werk vanuit mijn passie voor de natuur. Eigenlijk vind ik dat we met elkaar een verantwoordelijkheid hebben voor onze buitenruimte. Ik wil mensen laten zien hoe mooi dat is, en ook hoe kwetsbaar.

Ik richt mij op bedrijven en probeer hen mee te krijgen in de transitie naar een meer duurzame omgang met onze natuur. Het verhogen van natuurkwaliteit, daar zit mijn eigen drive.

En wat doe je dan precies?

Vanuit mijn passie voor de natuur zie ik op allerlei plekken kansen om de biodiversiteit te vergroten. Vanuit die drive zoek ik bedrijven op (zoals Pro Rail, Philips, Tennet, ABN AMRO en meer) om samen een project te starten en een positieve impact te creëren op de natuur. 

Aanpak

Hoe zorg je er voor dat die bedrijven daar ook echt mee aan de slag gaan?

Mijn strategie is om veel zaken om te draaien. Ik ga niet op de barricade staan en roepen dat ze het verkeerd doen. Ik luister naar wat mensen eigenlijk willen en zoeken. Ik denk mee vanuit het perspectief van de ander. Zo ben ik in staat om de ecologische kennis die ik heb te vertalen naar bedrijven. Omdat ik goed luister en erken dat zij niet op de wereld zijn om de natuur te redden maar hun producten te maken, of diensten te leveren word ik een partner waarmee ze graag samen optrekken.

Kun je een voorbeeld noemen?

Philips bijvoorbeeld, die vroegen mij; wat is onze impact op de biodiversiteit?

Naar aanleiding daarvan zijn we met elkaar een zoektocht aan gegaan om met elkaar meer invulling te geven aan het verhogen van de biodiversiteit. Dat heeft uiteindelijk bijvoorbeeld geleid tot schapen tussen de fabrieken bij Philips Healthcare in Best.

Een ander voorbeeld is Tennet. Daarmee zijn we in 2014 gestart. Dat ging toen mondjesmaat, heel klein. Inmiddels is de impact enorm. Tennet neemt biodiversiteit standaard mee als één van de aspecten van al hun projecten. Dat heeft tot gevolg dat ook allerlei andere partijen zoals Alliander, Stedin, Enexis, KPN en meer volgen. Zij moeten biodiversiteit wel serieus nemen, omdat zo’n bepalende speler als Tennet dat doet. Mijn rol is om een partij als Tennet van de goede informatie te voorzien en te helpen deze impact te realiseren.

Dat ging vast niet vanzelf, wat zet jij in om dit voor elkaar te krijgen?

Nou, enerzijds werk ik top-down. Ik probeer het management te overtuigen en ze aan te zetten om hun verantwoordelijkheid te nemen. Laatst zat ik bij een vergadering van bestuurders van de netbeheerders. Die heb ik mee naar buiten genomen. Daar laat ik ze zien waar het over gaat. Dat hebben ze nog nooit meegemaakt, dat heeft impact!

Maar tegelijkertijd wil je niet dat ze op de werkvloer denken: o nee, ‘ze’ hebben weer wat verzonnen. Dus werk ik ook bottom-up; ik ga aan de slag met mensen uit bijvoorbeeld een projectgroep om samen met hen concrete initiatieven te ontplooien.

Uiteindelijk breng ik beiden lagen bij elkaar, zodat er meer impact ontstaat. Daarbij is timing cruciaal. Als je te snel van het groepje koplopers probeert op te schalen naar de grote massa sla je de plank mis. 

Het werkt vast ook wel eens niet, hoe ziet dat er uit?

Eerlijk gezegd mislukt het niet vaak. Maar dat komt doordat ik al snel aan het begin de keuze maak van ‘hier zit geen energie op’. Ik stop geen energie in projecten waar de mensen het niet echt willen.

En als er halverwege een proces bijvoorbeeld cruciale spelers vertrekken?

Tja, dat kan. Ik accepteer dan dat het even niet anders is. Natuurlijk vraag wel eerste door he, zo van; hoe belangrijk vinden jullie dit echt? maar als er geen steun is, dan werkt het niet. Dan denk ik: ik heb mijn best gedaan. Dan is dit wat het is.

Wat doe je als er geen steun is?

Kijk, trajecten kunnen lang duren. Bij Philips zijn we in 2011 begonnen. Die nodigden me uit, maar zeiden direct; we hebben geen geld hoor. Ik zei: “boeit mij niet, ik kom gewoon”. In dat gesprek probeer ik vervolgens goed te luisteren, een hand toe te reiken, de goede vragen stellen die niet veroordelend zijn. Kijk, een bedrijf is een bedrijf. Dus hun core business is geen natuurbevordering. Ik respecteer de normen die daar gelden. Die stel ik niet ter discussie. Maar benoem het wel en daarmee voelen zij dat ik hen echt snap en met hen mee wil denken. Zo word ik partner.

Succesfactoren volgens Albert

1. Mensen noemen mij veranderaar omdat ik met kennis en enthousiasme mensen mee kan nemen. Ik kan laten zien dat er iets verandert. Dat werkt.
2. Ik hoef de credits niet. Als je bij Philips vraagt; hoe komt het dat jullie dit allemaal hebben gerealiseerd? Dan zullen ze zeggen dit hebben we zelf gedaan. Maar ik heb ze ondertussen beïnvloed… Dat is de kracht van mijn werk denk ik. Ik zet veel in gang, maar hoef niet zo zichtbaar te zijn.
3. Ik denk dat je hierin succesvol wordt door een mix van skills, mindset, persoonlijkheid, overtuigingen, drive etc. Soms helpen trucjes, maar dit is ook maar deels aan te leren denk ik.
4. Netwerk is heel belangrijk. De juiste mensen spreken, op de goede plekken komen. Zichtbaar zijn en een goed verhaal hebben.
5. Geduld: met grote organisaties ben ik vaak wel 5 tot 10 jaar bezig.

Advies

Wat zou je anderen aanraden?

Wees jezelf. Kopiëren helpt niet. Ik heb mensen die naar mij toe komen en zeggen: ik heb gedaan wat jij deed, maar bij werkt het niet…!
Blijf vooral bij jezelf. Als je dingen wilt veranderen, en je wilt dat echt- dan moet je daar vanuit je intrinsieke motivatie voor gaan.

Door: Jelger Spijkerboer en Petra Kerstens

Komende weken spreken nog een aantal van deze veranderhelden. Welke vraag zouden we hen moeten stellen? Wie moeten we nog meer spreken?