Je zou het misschien niet zeggen maar er valt veel te leren van militaire organisaties. De reden is dat militaire organisaties veel tijd en energie steken in het optimaal voorbereiden van hun manschappen op gevechtssituaties. In gevechten moet men in staat zijn om snel beslissingen te nemen die grote gevolgen kunnen hebben, m.n. ook voor jezelf. In deze serie van artikelen zullen we nagaan wat we kunnen leren van militaire organisaties op het terrein van de aansturing, leidinggeven, teams, leren en innoveren en de rol van stafdiensten.
We zullen hierbij vooral kijken naar – niet iedereen zal het geloven – het Pruisisch/Duitse leger in de periode 1850 – 1945. Waarom? Omdat de Pruisen en later Duitsers gewoonweg heel goed nadachten over wat de mensen in de voorste linie nodig hebben. En dat had resultaat: de relatieve gevechtskracht van het Duitse leger was in de Eerste Wereldoorlog driemaal en in de Tweede Wereldoorlog minimaal 2 maal zo groot als die van de Geallieerden. Wat houdt dat in? Dat de Geallieerden minimaal 3 divisies en luchtoverwicht nodig hadden om een Duitse divisie in toom te houden. Gewoon omdat de Duitsers beter hadden nagedacht wat het is om in de voorste linie je leven op het spel te moeten zetten, welke rol je team daarin speelt, hoe belangrijk je leidinggevende is, hoe je snel kunt leren en innoveren, welke rol stafdiensten spelen en wat je als organisatie allemaal moet regelen om de overlevingskansen van jouw mensen te vergroten. Daar kunnen zorgorganisaties nog wat van leren.Bevoegdheden laag in organisatie leggen
We beginnen met het onderwerp aansturing. Wat is dat? Dat is het besturingsconcept van de organisatie. Een voorbeeld daarvan is zelfsturing, wat tegenwoordig zo enthousiast wordt uitgedragen in de zorg. De Pruisen kwamen er wat eerder dan de zorg achter dat het leggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden laag in de organisatie misschien wel handig was, namelijk in 1806. Na de slag bij Jena– die zij overigens glansrijk verloren – waar 300.000 man met elkaar het gevecht aangingen concludeerden ze dat enige vorm van centrale aansturing op het slagveld geheel nutteloos was. De strijd verliep zo snel en chaotisch dat elk bevel van hogerhand meteen al achterhaald was. Ze besloten tot een drastische decentralisatie en het leggen van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden op het laagste niveau in de voorste linie. Ze noemden dit Auftragstaktik: men kreeg een bepaalde opdracht met een doel (Auftrag) maar mocht binnen de grenzen van de doctrine (de afspraken hoe we bepaalde zaken doen) zelf bepalen hoe men het doel ging halen. De Pruisen gingen er namelijk van uit dat mits goed getraind hun soldaten vakmensen waren die zelf maar al te goed wisten wat ze wel en niet konden.Agile
Dit was en is vrij uniek: alle andere legers probeerden en proberen juist door een centrale aansturing grip te houden op het slagveld. Hoe nutteloos dit was laat de twee- tot driemaal zo hoge gevechtsmacht van de Duitsers zien: centrale aansturing leidt tot rigiditeit, terwijl de Duitsers alles inzetten op beweglichkeit, waarbij men zeer snel decentraal beslissingen kon nemen. Modieus heet dit tegenwoordig ‘agile’, wat op zich grappig is aangezien de Amerikanen in de Tweede Wereldoorlog rigiditeit 2.0 introduceerden: zij introduceerden een volslagen centralistische aansturing van hun leger waarbij alles via hoofdplannen, plannen en deelplannen van tevoren werd uitgewerkt. Om het voorzichtig te zeggen: dat werkte in de praktijk niet zo.Auftragstaktik en het Pruisische/Duitse leger 1850-1945
Hoge eisen
Aan de andere kant, Auftragstaktik stelde net als zelfsturing zeer hoge eisen aan de organisatie, werving en selectie, training, leidinggeven, feedback et cetera. Je moet je besturingsconcept – militairen noemen dat doctrine – vertalen naar de praktijk, veel trainen en vooral je mensen om leren gaan met dilemma’s: hoe goed je een en ander ook uitwerkt, je komt altijd in situaties terecht die net wat anders zijn en die je voor dilemma’s stellen. En daar wordt de omslag naar zelfsturing als doctrine in de zorg de afgelopen jaren weer interessant: hebben bestuurders en managers de organisatie en medewerkers wel voldoende voorbereid? Sterker nog, hebben zij alle dimensies van zelfsturing wel doorgrond, hebben zij doorgehad wat zelfsturing vereist van de organisatie en van hen? Hebben zij de dilemma’s in kaart gebracht? En hebben zij door gehad dat zelfsturing ook andere en hoge eisen stelt aan de stafdiensten? Voor bestuurders en managers die zijn groot geworden in de Anglo-Amerikaanse MBA-traditie geldt misschien hetzelfde als voor Amerikaanse officieren: “Even after studying the Prussian and German armies for decades, the US military showed “difficulty interpreting” the concept of Auftragstaktik and most officers would not come closer to it even when they attended the next higher military education institute.” Dezelfde vraag kan men stellen bij zelfsturing in de zorg: begrijpen bestuurders en managers echt de essentie van zelfsturing of stuurt men de mensen onvoorbereid het veld in en noemt men het dan zelfsturing.Voorste linie als uitgangspunt
Daarom wil ik het de komende reeks artikelen over de essentie van zelfsturing hebben: welke randvoorwaarden gelden voor zelfsturingsmodellen als dat van Auftragstaktik, de moeder van zelfsturing, wat kunnen we van militaire organisaties en dan met name het Pruisisch/Duitse leger in dat kader leren over leidinggeven, teams, netwerken, leren en innoveren, de rol van stafdiensten. En dat allemaal met de voorste linie als uitgangspunt, want daar gebeurt het, daar wordt het verschil gemaakt. En niet achter het front of in de bestuurskamer. Wat is er eigenlijk met Auftragstaktik gebeurd na de Tweede Wereldoorlog? Het is onder allerlei andere namen de centrale doctrine geworden van alle NAVO-legers. Behalve het Amerikaanse en Britse leger. Toch jammer.
Door: Jaap Jan Brouwer
Strategie- en innovatiedeskundige en medeoprichter van het platform Koplopers in de Zorg
