Van Lean, Theory U, Kata tot Tribal leadership. You name it, ze hebben het…
Deze week was ik op bezoek bij een thuiszorgorganisatie, die alles volgens de boekjes georganiseerd heeft. Als je op de hoogte wilt raken van de laatste managementtheorieën, moet je bij hen zijn. Van Lean, Theory U, Kata tot Tribal leadership. You name it, ze hebben het. Na de mooie Lean-borden voor de weekstart te hebben gezien, vraag ik een van de directeuren om mij eens mee te nemen naar een of twee locaties. Even in gesprek met een aantal verpleegkundigen. In de auto vertelt de directeur mij met enthousiasme hoe goed zijn wijkverpleegkundigen zijn en hoe hij eigenlijk af zou willen van al die KPI’s: ‘Die groene en rode bolletjes hebben mijn wijkverpleegkundigen echt niet nodig om goed te presteren. Als je vanuit je hart werkt, haal je ook de benodigde financiële resultaten wel.’ Ik vraag hem wat hem tegenhoudt. Hij zucht diep: ‘Ik heb nu eenmaal met de organisatie te maken waarvoor ik werk. Volgende week gaan we weer de hei op met een adviseur. We gaan onszelf dit keer “opnieuw uitvinden”. Eerlijk gezegd geloof ik niet meer zo in al die modellen en al die adviseurs. Ik wil mijn mensen gewoon weer dichter bij zichzelf, bij hun oorspronkelijke motivatie voor het vak terug brengen.’ We komen aan op de locatie en ik stel me voor aan een vijftal verpleegkundigen. Drie van hen werken er al tussen de twintig en dertig jaar. Twee van hen zijn net nieuw in deze organisatie. We nemen plaats in een klein vergaderkamertje en de directeur neemt het woord. Hij vertelt dat hij zo graag van de KPI’s af zou willen. Hij vraagt zich af hoe hij hen zou kunnen helpen om weer dichter bij zichzelf te komen en weer vanuit de oorspronkelijke bedoeling aan het werk te gaan. De verpleegkundigen geven keurig antwoord op zijn vraag. Hij bevestigt hun onmacht en geeft aan het eigenlijk ook zo te willen als zij aangeven. Na een uur praten, komt er ineens een opening in het rituele gesprek. Een van de verpleegkundigen verzucht dat ze echt nog een behoorlijke actielijst heeft af te werken vanmiddag. Of ze weg mag. Ik vraag haar waarom die enorme actielijst nog geen onderwerp van gesprek is geweest. Ze krijgt tranen in haar ogen en geeft aan dat ze iedere dag weer afweegt wat van haar lijstje doorgeschoven kan worden naar morgen. ‘Ja!’, briest een tweede verpleegkundige: ‘En ik dacht dat we vanmiddag adviezen zouden krijgen van jou als veranderkundige, maar je hebt nog niets gezegd!’ Ik vraag hen of ze wel eens ‘nee’ zeggen: ‘”Nee” tegen een actie op het actielijstje of “nee” tegen Lean of “nee” tegen een bezoek van een directeur met een veranderkundige.’ Ik vraag hun of ze hebben geleerd om te onderhandelen over de condities waaronder ze hun werk goed kunnen doen. Het blijkt allemaal niet het geval te zijn. Ze begrijpen ook wel dat al dat registeren nodig is en dat je ook met je tijd mee moet gaan en dus bijvoorbeeld Lean moet werken, of Kata. Ik geef de twee verpleegkundigen meteen een concrete tip: ‘Als er volgende keer plotseling een gast komt, die je tijd wil verdoen, geef dan meteen in de eerste minuut van de ontmoeting aan wat je hoopt zelf uit deze ontmoeting te krijgen.’ Peinzend rijd ik met de directeur terug naar het hoofdkantoor. Zowel de directeur als zijn medewerkers zijn erg goed van begrip en cultiveren daarmee onbewust onbedoeld hun onmacht. Samen houden zij een stevig non-interventieverdrag in stand: we praten veel over hoe we het idealiter zouden willen en werken ondertussen loyaal en hard door voor de organisatie waarvoor we werken. Wat zou ik graag een adviesvraag krijgen van de raad van bestuur van deze organisatie. Dan zou ik alleen al als interventie ‘nee’ antwoorden. Shirine Moerkerken is auteur van het boek ‘Hoe ik verander; anders interveniëren in organisaties en maatschappelijke vraagstukken’.
