Ben Tiggelaar: Waarom we positief leiderschap nodig hebben

Antwoord: volgens onderzoekers van onder meer Gallup en Google klopt de stelling. Gallup doet hier al decennialang onderzoek naar en Google wijdde er intern een meerjarige studie aan. De cijfers lieten geen ruimte voor twijfel: de impact van de direct leidinggevende op medewerkers is groter dan die van alle andere factoren.

Stelling: de invloed van de direct leidinggevende is meestal positief. Waar of niet waar?
Antwoord: Helaas. Studie na studie laat zien dat de meeste medewerkers hun manager als demotiverend ervaren. In een recent internationaal onderzoek van Hay Group zei 55% van de medewerkers dat hun leidinggevende een demotiverend werkklimaat creëert. In Nederland lag dat cijfer zelfs op 68%.

Positief leiderschap

Lastig. De meeste leidinggevenden die ik spreek willen uiteindelijk dat hun collega’s het fijn vinden om met ze te werken. Ze willen de motivatie en betrokkenheid van medewerkers stimuleren én goede resultaten boeken. Bovendien snapt iedereen dat deze zaken met elkaar samenhangen. Negativiteit ondermijnt op den duur prestaties. Positiviteit bevordert ze juist.

‘Positief leiderschap’ is een begrip dat in de laatste jaren populair is geworden. Onder meer door het werk van Kim Cameron en zijn collega’s van de Universiteit van Michigan. Positief leiderschap is een verzamelbegrip voor allerlei inzichten en technieken die in de afgelopen decennia zijn ontwikkeld binnen de psychologie en de bedrijfskunde. Inzichten en technieken die een bewezen positieve impact hebben op het welbevinden van mensen in organisaties én – essentieel – op de prestaties die ze leveren.

Twee voorbeelden

Twee bekende voorbeelden van dat soort inzichten en technieken zijn:

1. de ‘strengths-benadering’;
2. ‘appreciative inquiry’

1. De strengths-benadering (die al door Peter Drucker op de kaart werd gezet in de jaren zestig) bepleit dat je als leidinggevende primair kijkt naar wat medewerkers goed kunnen en waarbij ze zich in hun element voelen. Juist binnen die gebieden stimuleer je hun ontwikkeling. Dit in tegenstelling tot de traditionele aanpak: kijken wat er niet deugt aan mensen en dat proberen te repareren. De sterke-puntenaanpak leidt tot een (veel) hogere motivatie en tot (veel) betere resultaten dan de traditionele aanpak.

2. Appreciative inquiry is een benadering die werd ontwikkeld door onderzoeker David Cooperrider. Het houdt in dat je actief op zoek gaat naar de positieve afwijkingen. De vraag waarmee je de organisatie ingaat luidt: wat gaat hier wél goed? Waar en wanneer worden de verwachtingen overtroffen? De kunst is om het gedrag dat aan die prestaties ten grondslag ligt, van managers en van medewerkers, te bevestigen en te versterken.

Wat is er nodig?

Het is geen gemakkelijke taak waar je als leidinggevende voor staat. Binnen veel bedrijven ren je als leidinggevende van conflict naar probleem. Waarbij je vaak maatregelen moet nemen die lang niet iedereen leuk vindt. Dat geldt helemaal wanneer er binnen een organisatie veranderd moet worden. En iedere psycholoog kan je vertellen dat negatieve ervaringen een veel grotere impact hebben dan de positieve dingen die we meemaken.

Een positieve sfeer creëren, waarbinnen medewerkers op een welwillende manier worden gestimuleerd om tot optimale resultaten te komen, resultaten die bovendien een positieve impact hebben in onze maatschappij, gaat daarom ook niet vanzelf. Met ‘een beetje aardig doen’ of ‘iets meer complimenten geven’ kom je er niet. Wat je als leidinggevende nodig hebt, is een robuuste set van evidence-based inzichten en technieken.

En dat is precies waar positief leiderschap naar streeft.

Ben Tiggelaar (foto: Elisabeth Ismail), bekend van boeken als ‘Dromen, durven, doen’, van seminars als ‘MBA in één dag’ en van zijn columns voor NRC Handelsblad. Daarnaast is hij ‘visiting professor’ op het gebied van leiderschap en verandering aan IE Business School in Madrid. Hij focust in zijn werk vooral op positief leiderschap en positieve verandering.