Verwondering werkt zoveel krachtiger dan overtuiging. Deel je verbazing over ingesleten patronen. Zonder antwoord. ‘Vreemd dat we met twintig uurcodes werken terwijl we er nooit iets mee doen.’ ‘Gek dat we “de weg van de minste weerstand” zo’n negatieve lading vinden hebben, zouden we hem niet juist op moeten zoeken?’ of ‘Waarom ben ik eigenlijk altijd de vaste voorzitter van de team- overleggen?’ Enzovoort.
Experimenteer op de randen
Binnen je eigen cirkel van invloed kun je radicaal hervormen, dat is al moeilijk genoeg. Want je hebt nogal wat te doorbreken bij jezelf en het team. Maar op de grenzen krijg je het meest voor elkaar door te experimenteren. Dat klinkt als een open deur, maar we doen het zo weinig. We denken gelijk in oud of nieuw, goed of fout, realistisch of naïef, bedenken, afwegen en implementeren. We moeten dan 100% overtuigd zijn van het nieuwe, voordat we het oude los kunnen laten. Dat houdt ons gevangen in het oude.
Er is veel mogelijk onder het mom van ‘experiment’. Als ik had gestreden met de HRM-afdeling en directie om de HR-cyclus af te schaffen had ik zeker verloren. Ik koos ervoor om binnen en op de randen van het systeem te stoeien en te experimenteren. ‘Ik heb het idee dat we meer effect kunnen bereiken, laten we dit eens proberen, op beperkte schaal.’ Dat vond meer gehoor en had uiteindelijk meer invloed dan wanneer ik tevergeefs had gevochten voor gelijk een complete afschaffing.
Minder bedreigend dan radicale hervormingen
‘Zullen we in dit ene project eens proberen met één uurcode te werken in plaats van de gebruikelijke twintig? Eens kijken welke informatie we dan gaan missen.’ Experimenten zijn minder bedreigend dan radicale hervormingen en achteraf des te overtuigender.
Experimenteren kan ook óver de rand. Af en toe. Je kunt soms beter achteraf om vergiffenis vragen, dan vooraf om toestemming.
Door: Thom Verheggen – auteur Ontmanagen voor managers
Het boek: Ontmanagen voor managers
Dit boek gaat niet óver de manager of over organisaties in het algemeen, maar is geschreven dóór een manager, vóór de manager. Met mensen ‘boven’ je en ‘onder’ je. Bij wie het piept en kraakt. Wat is er voor jou aan het veranderen? Hoe geef je daar zelf richting aan? Welke vreemde patronen hebben we allemaal aangeleerd? Welke zijn zinloos en hoe kun je ze doorbreken? Wat zijn alternatieven? Hoe werk je aan je eigen overbodigheid en waarom zou je dat doen? En uiteindelijk: (Bijna) niks meer te managen, wat nu, wie ben je echt?
