Kwaliteitsinstrument: Besluitvormingsanalyse

Bij verbeterprocessen sturen we aan op het (laten) bedenken van verschillende verbeteropties. De meest voor de hand liggende opties komen meestal snel naar boven, maar als je verbeteringen wilt hebben van het type ‘niet harder werken, maar slimmer’, dan moet je wat langer doorvragen. Dat lukt meestal wel en dat brengt ons bij het volgende traject: welke optie kiezen we? Daarbij is het interessant om te kijken hoe het besluitvormingsproces is ingericht. Hoe komen we tot welk besluit?

De methode die ik vaak gebruik is niet alleen van toepassing op het selecteren van de beste verbeteroptie. Ook het selecteren van de beste kandidaat, het uitzoeken van de beste vakantie bestemming, de selectie van het huis waar je uiteindelijk een bod op wilt gaan doen; allerlei situaties waarin je een keuze moet maken uit verschillende opties en waarin verschillende aspecten een belangrijke rol spelen.

Wat bij dergelijke vraagstukken altijd speelt, is dat er verschillende criteria zijn waarop gekozen moet worden. Bij verbeterprojecten zijn dat bijvoorbeeld de impact van de verbetering, de kans van slagen, de investering die je moet doen of de ingewikkeldheid van de implementatie. Bij de selectie van een vakantie bestemming of de keuze van een huis kun je je wel een voorstelling maken van welke criteria een rol spelen. Dat is voor iedereen verschillend.

Mensen zijn over het algemeen niet zo goed in het overzien van beslissingen waarbij meerdere criteria een afwegende rol spelen. De methode Analytic Hierarchy Process (AHP, Saati) is daar zelfs helemaal op gebaseerd. Wat wel goed gaat, is het vergelijken van twee dingen met elkaar en dat is de basis van de hier beschreven methode.

Hoe gaan we dan te werk?

Ten eerste stellen we een lijst op met criteria die allemaal moeten worden afgewogen bij de selectie. In sommige gevallen, bijvoorbeeld de besluitvormingsanalyse van Kepner-Tregoe, worden deze criteria onderverdeeld in eisen en wensen. Een optie die niet aan een eis voldoet, valt direct af (vergelijk een huis dat boven budget ligt). De criteria moeten wel worden geformuleerd in een schaalverdeling, niet in een standpunt. ‘Moet haalbaar zijn’ is geen goede formulering, ‘mate van haalbaarheid’ wel, omdat we dan twee opties met betrekking tot hun mate van haalbaarheid kunnen vergelijken.

We zetten nu alle criteria in een lijstje links in de tabel en benoemen iedere optie bovenin de tabel. Iedere optie krijgt een eigen kolom. Nu gaan we in de tabel iedere optie vergelijken voor ieder criterium. Daarbij nemen we de eerste optie als standaard.

We kunnen ook een bestaande situatie (bestaand product, bestaande werkwijze, afgelopen vakantie, huidige woonsituatie) als standaard nemen. Voorwaarde is dat alle deelnemers aan het besluitvormingsproces zich een goede voorstelling kunnen maken van alle opties en de gekozen standaard om een goede vergelijking te kunnen maken op alle criteria.

Pugh-conceptselectie

Om te kunnen vergelijken maken we gebruik van Pugh-conceptselectie. Deze stelt voor iedere optie, voor ieder criterium de vraag: criterium?

– is optie beter dan standaard op dit criterium?       +1

– is optie gelijk aan de standaard op dit criterium? 0

– is optie slechter dan de standaard op dit criterium?          -1

Je kan dit ook nog verruimen: veel beter: +2; beter: +1; gelijk: 0; slechter: -1; veel slechter: -2. Maar dat doet aan het proces verder niet veel af. De standaard scoort op alle criteria een 0. Zo ontstaat een tabel met +1, 0 en -1 en kunnen we simpelweg tellen welke optie de meeste ‘punten’ heeft behaald (zie tabel 1).

Zoals zo vaak biedt dit slechts een structuur om de resultaten op een systematische manier te verkrijgen. Het gesprek dat ontstaat om tot het resultaat te komen bevat de werkelijk relevante informatie, het systeem structureert slechts het proces.

 Gewogen afweging

In bovenstaande wordt ieder criterium als even belangrijk beschouwd voor de afweging. Dat hoeft natuurlijk helemaal niet waar te zijn. Je kunt ook aan ieder criterium een weegfactor meegeven. Een manier om tot die weegfactor te komen is de volgende werkwijze.

Zet de lijst van criteria links van de tabel en ook boven de kolommen van de tabel. Zet in de vakjes links en boven hetzelfde criterium een 1 (of een 0). Ga nu de tabel af en stel jezelf steeds de vraag:

• is criterium 1 belangrijker dan criterium 2? Als ‘ja’, zet dan een 1 in het vakje, anders een 0;
• is criterium 1 belangrijker dan criterium 3? Als ‘ja’, zet dan een 1 in het vakje, anders een 0;

Enzovoort.

Je kunt het werk verkorten door te beseffen dat als criterium 1 belangrijker is dan criterium 2, er in dat vakje een 1 komt te staan, maar in het vakje aan de andere kant van de diagonaal dan automatisch een 0. Of andersom. Tel nu de punten per rij bij elkaar en je hebt de weegfactoren voor de verschillende criteria (zie tabel 2).

De scores worden nu als volgt berekend. Per optie wordt per criterium de weegfactor vermenigvuldigd met de vergelijkingsscore en deze resultaten worden bij elkaar geteld. Bijvoorbeeld: optie 2 krijgt dan de score 6×0 + 3×1 + 2×1 + 5×0 + 4x-1 + 5×0 + 3×1 = 4 (zie tabel 3).

 

Voor- en nadelen

Het grote voordeel van deze methode is dat alle relevante criteria worden meegewogen voor alle opties. Vooral bij wat ingewikkeldere situaties is het lastig om een evenwichtig en compleet beeld te krijgen van de criteria en opties en dat wordt door deze methode overzichtelijker. Ook wordt de inbreng van diverse belanghebbenden transparanter en meer afgewogen. Vooral de zichtbaarheid van het totaal verschaft dat overzicht.

Nadeel is (echt?) de tijdsinvestering die ermee gemoeid is. De ervaring leert dat je dit proces goed kunt oefenen waardoor het steeds sneller gaat. Je leert van de manier waarop je het traject hebt ingericht en dat kan iedere keer beter.