Bouwen aan het lean-huis UWV

‘Bouwen aan het lean-huis UWV’. Dat was de opdracht aan drie Master Black Belts van het UWV, het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen. De opdracht begon met een kennismaking met de verbeterfilosofie Lean Six Sigma en al snel was er groot enthousiasme. In dit artikel doen de drie ‘trekkers’ van het programma Lean Six Sigma UWV verslag van de verandering die binnen de organisatie heeft plaatsgevonden – en nog steeds plaatsvindt. Want een lean-transformatie houdt nooit op.

De kennismaking met de verbeterfilosofie Lean Six Sigma startte ‘ondergronds’. Het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV), dat in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid zorgt voor landelijke uitvoering van de werknemersverzekeringen, stond eind 2007 aan de vooravond van een grote herinrichtingsoperatie. Alle aandacht was hierop gericht. Tegelijkertijd voorzag het toenmalige hoofd Kwaliteit, Karel Jansen, dat juist een groot redesign onvermijdelijk zou gaan leiden tot nieuwe en acute knelpunten in de nieuw ontworpen processen. Hierdoor zou er behoefte ontstaan aan een verbetermethode om snel en doelgericht die knelpunten op te lossen. De verbeterfilosofie Lean Six Sigma leek toepasbaar en hij besloot te starten met een reis waarvan hij nog niet precies wist waarheen die zou gaan leiden.

Eerste successen

Karel benaderde twee van zijn medewerkers en een collega buiten de afdeling en vroeg hen de Lean Six Sigma Black Belt opleiding te gaan volgen bij IBIS UvA. De aan de opleiding gekoppelde projecten waren divers. Maar binnen drie verschillende eenheden van het UWV, op drie verschillende locaties en met totaal verschillende doelen, werden deze drie projecten een succes. Binnen de afdeling Inkoop Re-integratie werden facturen sneller afgehandeld; bij de afdeling Werkloosheidswet werden openstaande posten voorkomen en sneller afgehandeld; het landelijk callcenter introduceerde een korter werkproces om klantadviseurs te beoordelen. In totaal leverde dit een voordeel op van zo’n € 400.000.

Bovengronds

Dat smaakte naar meer. Er werd een opleiding opgezet voor Green Belt die al snel tot uitstekende resultaten leidde. Het werd tijd om Lean Six Sigma (LSS) meer op de kaart te zetten en bekend te maken in de organisatie. Er werd een grote bijeenkomst belegd waar de projectresultaten op perkament werden overhandigd aan de portefeuillehouder Kwaliteit van de Raad van Bestuur. Enige maanden later stelde de Raad van Bestuur Lean Six Sigma vast als leidende verbeteraanpak.

Kanttekening was wel dat dit een vrijwillig karakter had; met andere woorden, er kwam geen formeel programma om LSS in de organisatie neer te zetten. Wel ‘adopteerde’ de Raad van Bestuur enkele verbeterinitiatieven, die ondanks dit stevige sponsorship onvoldoende van de grond kwamen. Dit werd mede veroorzaakt door het feit dat nog niet alle directeuren van de verschillende bedrijfsonderdelen overtuigd waren van nut en noodzaak van LSS. Toch groeide het aantal LSS-initiatieven, vooral door het steeds groter wordend enthousiasme vanaf de werkvloer, waardoor er steeds meer aanmeldingen kwamen voor de Green Belt opleiding.

Van twaalf maanden naar vijf weken

Er was wel een keerzijde: de helft van de Green Beltprojecten werd niet afgerond en de projecten die wel afgerond werden, duurden gemiddeld een jaar. Uit een analyse bleek dat de grondoorzaken niet anders waren dan te lezen in de vakliteratuur: onvoldoende commitment bij het management en er mocht te weinig tijd besteed worden aan projecten. Tijd dus om op zoek te gaan naar de heilige graal van verbeteren!

In zes maanden tijd werden twee opleidingen ontwikkeld die enerzijds op maat waren gesneden voor UWV en anderzijds een antwoord moesten geven op de geconstateerde  knelpunten. Eén opleiding werd opgezet om operationeel managers de beginselen van LSS bij te brengen, met als doel de ‘verbetergrond’ vruchtbaar te maken (zie kader: Blue Belt-opleiding UWV) en één om te komen tot betere en snellere projecten (zie kader: Orange Belt-opleiding UWV).

Blue Belt-opleiding UWV De lean management-opleiding die door UWV is ontwikkeld, staat aan de basis van de huidige successen. De opleiding is specifiek gericht op operationeel management en reikt een keur aan denkwijzen en instrumenten aan waarmee de manager aan de slag kan met zijn of haar team. Parallel aan het volgen van de – in totaal vier dagen – training, moet de manager het belangrijkste proces van het team in kaart brengen en verbeteren. Het team ontwikkelt een gezamenlijk beeld op het proces en gaat aan de slag met de verbetermogelijkheden. Mede door het inrichten van een dagstart, creëert het team een continue verbetercirkel. Bij de Blue Belt-opleiding wordt het voltallige operationeel management van een eenheid opgeleid. Dit houdt ten eerste in dat er een duidelijk en uitgedragen commitment is van het hogere management, die immers de opdrachtgever is. Ten tweede dat er een gezamenlijk beeld ontstaat van de mogelijkheden die Lean Six Sigma de bedrijfseenheid biedt. De insteek van de opleiding gaat nadrukkelijk verder dan het ‘slechts’ uitvoeren van projecten. De doelstelling is dat er binnen de gehele bedrijfseenheid een cultuur ontstaat van continu verbeteren. Binnen UWV spreken we in dit geval van een lean-transformatie.

In één keer goed

De focus werd verlegd van losse projecten verspreid over heel UWV, naar een lean-transformatie van een bedrijfseenheid/afdeling/district. Het doel was om te komen tot een cultuur waarbinnen voortdurend verbeteren vanzelfsprekend is in het dagelijks handelen. Twee bedrijfseenheden waren voorloper in de lean-transformatie: Werkbedrijf Drechtsteden en Uitkeren Noord-Holland Noord.

Uitkeren Noord-Holland Noord (hierna: kantoor Alkmaar) was het eerste district binnen de divisie Uitkeren dat met een lean-transformatie aan de slag ging. Aanleiding was de constatering van de districtsmanager dat, hoewel men landelijk in de top 3 stond van goed scorende kantoren, er veel dingen dubbel werden gedaan. Het motto werd: ‘in één keer goed’.

In een startbijeenkomst met alle teammanagers ontstond direct enthousiasme voor lean. Gezamenlijk werden nog wat obstakels uit de weg geruimd (de agenda was propvol maar werd leeggemaakt) en in april 2012 was het zover: de eerste lichting Blue Belts werd opgeleid. De zeven teammanagers van kantoor Alkmaar gingen aan de slag met een verbeterproject binnen hun teams. Met prachtige resultaten!

Vervolgens zetten de managers spontaan een wervingsactie op voor Orange Belts binnen hun afdeling. Dit leidde tot 70 aanmeldingen op een populatie van 300 medewerkers. Inmiddels zijn daar nog eens 40 medewerkers bij gekomen en binnenkort start weer een opleiding met 10 medewerkers. Dit betekent niet alleen 120 medewerkers die enthousiasme tonen voor verbeteren, maar die ook nog eens een concreet verbeterproject hebben uitgevoerd. Het verbeter vermogen van kantoor Alkmaar is enorm toegenomen (zie kader: ‘Grotere betrokkenheid medewerkers’).

Van top-down naar bottom-up

Niet alleen op de werkvloer vond een lean-transformatie plaats. De oplettende lezer heeft de andere transformatie al tussen de regels door gelezen. Er is namelijk een belangrijke kanteling geweest in het doen en denken vanuit het Lean Six Sigma-programma zelf. In plaats van in te zetten op het top-down neerzetten van een lean-programma, werd juist gekozen voor een bottom-up benadering. Er werd gekozen voor het enthousiasmeren van de werkvloer om de verbetering te zoeken vanuit de ideeën die daar volop aanwezig zijn.

Parallel hieraan liep de transformatie van losse projecten naar lean-transformatie. De klassieke Six Sigma-aanpak, die op zich goede individuele resultaten opleverde, was gebaseerd op het uitvoeren van individuele projecten. Een mindshift vond plaats door meer in te zetten op het lean-gedachtegoed, de filosofie. Een project komt van buitenaf, een daadwerkelijke cultuurverandering komt van binnenuit. Niet onvermeld mag blijven dat ook een kanteling plaatsvond in het denken en doen van de Black Belts zelf die bij het Lean Six Sigma-programma betrokken waren/zijn.

De resultaten

Inmiddels zijn er talloze verbetertrajecten afgerond met aansprekende resultaten. Uiteraard voor de primaire klanten van UWV: de werkzoekenden, de uitkeringsgerechtigden en de werkgevers. Snellere matching naar een nieuwe baan, kortere wachttijden bij aanvragen voor een uitkering, toegankelijkere documentatie, etc. Maar ook voor vele andere klanten van UWV, zoals deurwaarders, curatoren, verzekeraars e.d., zijn successen te melden.

Orange Belt-opleiding UWV In een Orange Belt-training wordt een productieproces gesimuleerd. Tegelijkertijd worden lean-instrumenten besproken die leiden tot verbetering van dat proces. Na twee trainingsdagen krijgen de deelnemers vijf weken de tijd om een probleem binnen hun aandachtsgebied op te lossen. Het slagingspercentage van deze projecten ligt boven de 80%. De opbrengst heeft een gemiddelde impact van 0,1 fte, die niet wordt omgezet in fte-reductie maar in meer rust binnen het werkproces. De combinatie met de Blue Belt-opleiding is erg krachtig. Medewerkers worden tijdens de Blue Belt-opleiding meegenomen in het verbeteren van hun hoofdproces. Ze worden hier enthousiast over en geven zich in groten getale op voor de Orange Belt-opleiding zodat ze ook zelf (delen van) processen kunnen verbeteren. Dit versterkt en versnelt de lean-transformatie.

Ook de medewerkers hebben baat bij de resultaten waardoor het werken aan verbeteringen leuk is. Het helpt hen bij het uitvoeren van hun werk, ze krijgen meer inzicht en meer invloed op het verder verbeteren van hun eigen werkprocessen. Er wordt iets met hun verbeterinitiatieven gedaan, verbeterpunten worden structureel opgepakt, gevolgd en teruggekoppeld volgens een vaste structuur. De werkdruk daalt, de coaching vanuit het management is verbeterd, er is meer plezier in het werk en de toegevoegde waarde voor de klant neemt toe. Een echte win-win situatie!

Ook de resultaten van het totale Lean Six Sigma-programma zelf van de afgelopen vijf jaar zijn vermeldenswaard:

• ten minste één op de zes UWV-medewerkers is in aanraking gekomen met de verbeterfilosofie;
• meer dan 600 collega’s zijn opgeleid als Orange, Green, Blue en/of Black Belt;
• meer dan 200 collega’s zijn gecertificeerd naar aanleiding van een geslaagd project; de projecten hebben in totaal meer dan 10 miljoen euro opgeleverd, resultaten overigens die doorgaans niet alleen worden omgezet in besparingen, maar ook in meer rust en verbetercapaciteit op de werkvloer;
• meer dan 50 leidinggevenden uit de top van het bedrijf hebben een Championstraining gevolgd; hieruit blijkt ook het toegenomen enthousiasme bij het management.

‘Grotere betrokkenheid medewerkers’ Districtsmanager Iwan Bean was binnen de divisie Uitkeren de eerste die een lean-transformatie startte. Er waren twee redenen. Ten eerste de strategische oriëntatie die de divisie had gekozen, namelijk ‘Operational Excellence’. Ten tweede de wens van medewerkers om actief mee te denken over procesverbeteringen (in het voordeel van de cliënten van UWV) en de mogelijkheid om deze te implementeren. Het aantal medewerkers bij de divisie Uitkeren is de laatste jaren enorm gegroeid. Dit komt door de flink toegenomen werkloosheid als gevolg van het verslechterd economisch klimaat. Bij de divisie zijn veelal hoogopgeleide jongeren aangenomen om het werkaanbod te verwerken. Deze jongeren hadden een sterke behoefte om hun ‘rugzak’ te vullen met uit dagende projecten. Deze combinatie leidde tot de keuze voor een lean-transformatie. Niet alleen de teammanagers zijn nu in lean opgeleid, maar ook een derde van de medewerkers. De resultaten zijn boven verwachting en Iwan ziet dat allerlei verbeterinitiatieven ontplooid worden. Daarnaast heeft de lean-transformatie geleid tot een hogere medewerkerstevredenheid, meer rust op de afdeling en een zeer laag ziekteverzuim. ‘Wij zijn aan het kijken welke van die initiatieven geschikt zijn om landelijk uit te rollen. Sinds oktober 2013 organiseren we een kijkje in onze keuken voor andere kantoren van UWV, de zogeheten ‘Gemba Walk’. Ook bekijken we vanuit onze Stuurgroep Lean hoe we het continu verbeteren nog beter kunnen borgen dan nu al gebeurt.’

Een lean-transformatie houdt nooit op

Natuurlijk gaat nooit alles altijd perfect. Grootste uitdaging is en blijft het gewenste continue proces van de verbeteringen. De verbeteringen waren en zijn talrijk en gaan nog steeds door, maar regelmatig stellen op te leiden Orange Belts dat ze niets meer te verbeteren zien ‘omdat alles al is verbeterd’. Uiteraard is dat niet het geval. Het ‘laag hangende fruit’ is misschien geplukt, maar de bewustwording dat verder verbeteren altijd mogelijk blijft, is niet altijd voldoende aanwezig. Reden voor het LSS-programma om op zoek te gaan naar een methodiek om het verbeteren van begin af aan nog meer te richten op continu verbeteren.

Tijdens een Gemba Walk bij een netwerkpartner kwamen de UWV Master Black Belts begin 2013 in aanraking met Toyota Kata. Hierin herkenden zij de ‘missing link’ in de tot dan gehanteerde aanpak. De theorie van Toyota Kata stelt dat verbeteren vaak gebeurt binnen de eigen ‘kennisgrenzen’. Als je jezelf onvoldoende uitdaagt, blijf je altijd binnen die grenzen. Wil je echt doorgaan met verbeteren, dan moet je vanaf het begin de focus verplaatsen naar het langetermijnperspectief voor de klant.

Dus: waar staat UWV voor? Wat willen wij voor onze klanten? Hoe kunnen we dat doen tegen een zo gering mogelijk beslag op de publieke fondsen?

Klantwaarde kan namelijk altijd beter, juist ook voor een overheidsinstelling als UWV. UWV kan en moet, als publiek gefinancierde organisatie, steeds beter en sneller haar diensten verlenen, tegen steeds lagere kosten en met toenemende transparantie. Vanuit de visie voor de klant moet een vertaalslag worden gemaakt naar de processen, en daar ligt uiteraard een rol voor het management. Daarom is Toyota Kata sinds kort ook opgenomen in het Blue Beltopleidingsprogramma. Daar wordt het besef gebracht dat je met het eenmalig verbeteren van een proces niet klaar bent.

En dat is naar de mening van de UWV Master Black Belts de belangrijke bewustwording die Toyota Kata brengt: verbeteren houdt nooit op. Het is prima om in stapjes naar de ideale situatie te gaan, maar het zetten van een stap – c.q. het bereiken van een verbetering – is slechts een stap op een nooit eindigende reis.

Eric Eggermont is Master Black Belt en ondersteunt meerdere organisaties om continu verbeteren in te bedden in het dagelijks handelen van management en medewerker. Hij was Master Black Belt bij UWV. 

Bron: Sigma, nr. 1, januari 2014