Je kunt op het moment geen krant of website openen zonder te lezen hoe ‘ongekend deze tijden’ zijn en wat je allemaal ‘juist nu’ moet doen. Het is zeker niet de bedoeling om de huidige crisis te bagatelliseren, maar zijn de uitdagingen van ondernemers en managers op dit moment echt zo ongekend?
Feitelijk is ondernemerschap onlosmakelijk verbonden met onzekerheid en het anticiperen daarop. Dat is ook wat de geschiedenis ons leert. Alles zou anders worden na de financiële crisis, maar nu – inmiddels al ruim 10 jaar later – hebben we in grote lijnen nog steeds hetzelfde economische systeem.
Omgaan met een crisis is niet veel meer dan omgaan met onzekerheid en als leider moet je daarop kunnen inspelen. Je dient verantwoordelijkheid te kunnen nemen en de route uit te stippelen voor de mensen (en zaken) waarvoor je verantwoordelijk bent.
Complexiteit en beschikbaarheid informatie
Leiderschapscoach Twan Biemans legde mij uit dat complexiteit alles te maken heeft met de beschikbaarheid van informatie: de verhouding tussen wat bekend is en wat onbekend. Een goede manier om dat te visualiseren is het model van Ralph Stacey.
Het model van Stacey kent twee assen:
Op de verticale as staan de Requirements. Die eenheid zegt iets over hoe zeker we weten wat we willen bereiken. Zijn we daar zeker van, dan is deze waarde laag, is dit onzeker, dan is deze waarde hoog.
Op de horizontale as staat Technology: daarmee wordt aangegeven hoeveel vertrouwen er is in het kunnen en hoe we het moeten aanpakken. Des te meer je weet dat je het kunt en hoe je het moet aanpakken, des te verder je naar links je in het model zit. Heb je geen idee of je het kunt en hoe je het moet aanpakken, dan zit je rechts.
bron: https://managedagile.com
De vier categorieën van het Stacey-complexiteitsmodel:
Simple
Een prettige situatie waarbij alles zeker is. Je weet zeker wat je moet doen om je doel te bereiken, je weet zeker dat je het kan en weet ook hoe je het moet aanpakken.
Complicated
Dit komt relatief vaak voor. Je weet niet precies wat je wilt bereiken, maar je weet wel dat je het kunt. Je maakt een plan en als dat plan klaar is, ga je het uitvoeren. Er is meer informatie bekend dan onbekend. De traditionele ‘watervalmethode’ is hiervoor geschikt, waarbij je naar de volgende fase gaat als de voorgaande is afgesloten. Er is ook een tweede complicated-gebied: waarin je wel weet wat je wilt bereiken, maar je denkt dat je het niet kan. In dit geval kun je het beste een specialist vragen om je te helpen.
Anarchie
In deze situatie is het chaos: kun je niets voorspellen en heb je ook geen idee hoe je het moet aanpakken. Er is geen eenduidige aanpak voor taken die in de categorie anarchie vallen. Je moet vooral zo snel mogelijk de weg terugvinden naar de juiste informatie. Het begin hiervan kan de beroemde ‘agile post-it methode’ Kanban zijn, waarbij je het onzichtbare visueel maakt en vooral niet alles tegelijk probeert te tackelen.
Complex
Je hebt veel onzekerheid over wat je moet doen en hoe je het moet doen. Maar meestal heb je wel een stip aan de horizon waar je uiteindelijk naar toe werkt. Stacey betoogt dat als je bereid bent te luisteren naar verschillende personen (en hun meningen) je er vaak achter komt dat situaties complexer zijn dan je misschien in eerste instantie denkt.
Het Stacey model toepassen tijdens een crisis
In het werkveld heb je vaak te maken met complexe taken: weet je vaak niet vanaf het begin hoe je een bepaald project gaat aanpakken. Sterker nog, je weet vaak niet eens vanaf het begin welke problemen je tegen gaat komen. Een crisis is synoniem voor onzekerheid: je zit automatisch aan de zijde waar meer onbekend is dan bekend. Dus hoe pak je complexe taken aan?
- Kies een agile benadering. Neem besluiten voor de korte termijn. Er is veel onzeker, daarom is het verstandig om niet te ver vooruit te kijken. De besluiten die je maakt op korte termijn helpen je om op een later moment beslissingen te nemen gebaseerd op kennis die je hebt opgedaan in de eerste periode.
- Betrek hier veel mensen bij. Meer mensen betekent meer denkvermogen. Je kunt zoveel meer, wat leidt tot verschillende inzichten en betere besluitvorming.
- Geef de beslissingsbevoegdheid aan de mensen die informatie hebben. Zorg er als leider voor dat je vertrouwen hebt in je personeel en geef je medewerkers ook het gevoel dat je hen vertrouwt op het maken van de juiste beslissing. Zij hebben de informatie waardoor zij de beste besluiten nemen. Zelfs als dit een ander besluit is dan dat jij zelf misschien had genomen.
Door: Patrick Klink
Patrick Klink is de oprichter en CEO van ONBRDNG. Zijn organisatie levert next-gen digital consultancydiensten en- trainingen aan organisaties met behoefte aan oplossingen voor hun digitale uitdagingen.
