Het Capability Maturity Model Integration (CMMI) is een Amerikaans referentiemodel voor volwassenheidsbepaling van processen, met een voorwaardelijk level van procesmanagement voor goed informatiemanagement. Aanvankelijk gebruikte het Amerikaanse ministerie van Defensie dit model om de kwaliteit en capaciteit van hun software-aannemers te beoordelen. Hoewel het model zich in eerste instantie richt op het proces van software- en IT-systeemontwikkeling, wordt het model ook toegepast voor bedrijfsprocessen in bredere zin.
Wat is de kerngedachte van CMMI?
De kerngedachte is dat informatiemanagement pas goed van de grond kan komen in een ‘stadium 4-organisatie’. Een proces is volwassen als het in een staat van continue verbetering is, en geïntegreerd is in de permanente bedrijfsvoering. Daaraan voorafgaand liggen vier groeistadia, waarbij het proces (te definiëren als gestructureerd pad van werkzaamheden) overigens pas geboren wordt in stadium 2.
Daarvoor ligt de chaotische fase. Gaandeweg de groei gaat het projectkarakter van het proces over in een permanent karakter, verandert het actiepatroon van reactief naar proactief en groeit de datagedrevenheid voor inzage in procesprestaties. Zodra organisaties niveau 4 of 5 hebben bereikt, worden ze beschouwd als organisaties die voortdurend evolueren, zich aanpassen en groeien om te voldoen aan de behoeften van belanghebbenden en klanten. In deze staat kan informatiemanagement pas floreren.
Hoe zit het CMMI-model in elkaar?
Het CMMI-model bakent de volwassenheidsgroei af door vijf niveaus in beeld te brengen, elk met eigen kenmerken.
Niveau 1: Initial
Processen zijn impliciet, ad hoc, onvoorspelbaar. De organisatie is zeer reactief en veelal aan het ‘brandjes blussen’, niet in staat om processen betrouwbaar te herhalen. Blijft een organisatie in deze fase, dan stapelen de risico’s zich op en groeit de inefficiëntie.
Niveau 2: Managed
Er is een niveau van projectmanagement bereikt. Processen worden gezien als eenmalige projecten, die op zich beheerst worden gepland, uitgevoerd, gemeten en gecontroleerd. Daaromheen zijn nog veel problemen om aan te pakken.
Niveau 3: Defined
Processen belichamen de repeterende kant van projecten, en krijgen de functie van standaarden. Er is een reeks organisatiebrede normen om begeleiding te bieden bij projecten, programma’s en portfolio’s. Bedrijven begrijpen hun tekortkomingen, hoe ze die kunnen aanpakken en wat het doel is voor verbetering. De organisatie is meer proactief dan reactief. Al met al nog onvoldoende basis voor goed informatiemanagement.
Niveau 4: Quantitatively managed
Op dit niveau doet een organisatie in grote mate aan meten en controleren. De organisatie werkt aan kwantitatieve gegevens om voorspelbare processen te bepalen die aansluiten bij de behoeften van belanghebbenden. De business loopt voor op de risico’s met meer datagedreven inzicht in tekortkomingen in de processen. Dit stadium wordt als doelsituatie of basis voor informatiemanagement gekenmerkt.
Niveau 5: Optimizing
De processen van een organisatie zijn stabiel en flexibel, wat zorgt voor meer wendbaarheid en innovatie in een voorspelbare omgeving. In deze meest volwassen fase zal een organisatie voortdurend verbeteren en reageren op veranderingen of andere kansen.
CMMI, wat heeft de manager eraan?
Het model stimuleert het evolutionaire pad van ontwikkeling naar volwassen processen. Net als andere volwassenheidmodellen kan het CMMI-model helpen bij het herkennen van de staat van ontwikkeling en het plannen van volwassenheidsgroei. Vanuit de kerngedachte dat in een organisatie informatiemanagement pas goed van de grond kan komen als het niveau 4 heeft bereikt, helpt het model de manager om het rendement van informatiemanagement te verhogen.
Hoe bereik je dit?
Welke stappen moet je doorlopen om het te bereiken?
Ontwikkeling naar volwassen processen kan via:
- Beoordeling & assesment – door processen afzonderlijk, of de gehele organisatie, te beoordelen en te typeren volgens de vijf fasen.
- Ambitiebepaling – door de gewenste staat van het proces uit te drukken, en te laten inspireren door de omschrijvingen van het model. Zo helpt het model procesverbeteringen te stroomlijnen en productief, efficiënt gedrag aan te moedigen.
- Benchmarking – door het model in te zetten als benchmarktool om verschillende organisaties te vergelijken. Door benchmarks vast te stellen voor het doorlichten van leveranciers, het identificeren en oplossen van procesproblemen, het minimaliseren van risico’s en het opbouwen van een bedrijfscultuur, wordt een organisatie aangemoedigd zichzelf te concentreren op kwaliteit boven kwantiteit.
Bron: Handboek Procesmanagementmodellen
Door: Renco Bakker, Nele ten Have, Willem Spronk
