Coach uw medewerkers: Een praktisch model

Dit artikel is bedoeld voor leidinggevenden die hun medewerkers (gaan) coachen. Coaching kan een zeer effectief managementinstrument zijn. Heldere, concrete doelen en een gestructureerde aanpak zijn onmisbaar voor een effectief coachingtraject.

Coaching is een zeer krachtig leidinggevend instrument, mits toegepast in de juiste situaties en op de juiste wijze. Coaching is een instrument waarbij de leidinggevende de gecoachte allereerst stimuleert zelf zijn vraag of probleem te analyseren, vervolgens helpt zijn opties in beeld te krijgen en als laatste stimuleert om op grond van deze opties keuzes te maken en deze in actietermen om te zetten. Coaching heeft als eerste doel de gecoachte meer bewustzijn van zijn eigen mogelijkheden te geven. Het tweede doel is de gecoachte de verantwoordelijkheid te geven deze mogelijkheden te benutten.

Wilt u als leidinggevende succesvol coachen, dan dient u gestructureerd te werk te gaan. In dit artikel presenteren we een structuur voor een coachingtraject. Deze structuur heeft de vorm van een praktisch faseringsmodel. Daarnaast komt de vraag aan de orde in welke situaties een coachende leiderschapstijl geschikt is. Coaching is geen wondermiddel dat werkt tegen elke leiderschapskwaal. Het is een illusie te denken dat u met een coachende leiderschapsstijl al uw leidinggevende taken kunt vervullen.

Coaching in fasen

Een goed coachingtraject bestaat uit vier fasen.

• Fase 1: Contract- en doelenfase.
• Fase 2: Realiteitstoetsingsfase.
• Fase 3: Optiefase.
• Fase 4: Actiefase.

Parallel aan deze fasen lopen de begrippen verantwoordelijkheid en bewustzijn. Deze begrippen spelen in elke fase een rol. Aan het eind van het traject bereikt u concrete resultaten. Figuur 1 maakt dit inzichtelijk.

Fase 1: Contract- en doelenfase

In deze fase sluit u een contract met de gecoachte. Dit contract bestaat uit een aantal afspraken over de volgende zaken:

• wat verwacht de gecoachte?
• welk doel heeft de gecoachte bij de vraag om coaching?
• welke rol heeft de gecoachte voor u in gedachten?
• onder welke voorwaarden wilt u coachen?

De meeste gecoachten hebben moeite deze vragen te beantwoorden. Vooral de vraag naar de doelen van de gecoachte is een lastige. Vaak leidt dit tot zeer abstracte antwoorden. De gecoachte stelt bijvoorbeeld dat hij: ‘meer inzicht wil verwerven in het eigen functioneren’. De grote valkuil is dat u deze abstracte antwoorden accepteert en daarmee tot doelen bombardeert. De kans bestaat dat het coachingproces vanaf dit moment structuurloos en inhoudsloos verloopt. Bovendien is de kans groot dat de gecoachte aan het eind van het traject zegt dat hij nog niet al zijn doelen heeft gerealiseerd. Niet zo gek natuurlijk: ‘meer inzicht verwerven in het eigen functioneren’ is een oneindig proces en dus per definitie nooit af.

Doelen definiëren

Hoe komt u tot goede doelen voor uw coaching? Doelen van het coachingtraject moeten aan voorwaarden voldoen. Coachingdoelen zijn:

• specifiek:aan het begin van het traject is precies duidelijk wat de gecoachte aan het eind gerealiseerd moet hebben;
• toetsbaar:u heeft beiden helder voor ogen wanneer de coaching een succes is;
• uitdagend maar realistisch geformuleerd:iedereen gaat nu eenmaal iets harder lopen voor doelen die realistisch zijn, maar tegelijkertijd wel de nodige inspanning vereisen;
• positief geformuleerd:dit betekent dat u de woorden ‘minder’ en ‘niet’ moet schrappen. De doelstelling: ‘Ik wil minder agressief reageren als iemand kritiek op mij heeft’ wordt dan
  ‘Ik wil de vaardigheid verwerven om in situaties waarin iemand mijn werk bekritiseert rustig te blijven, de kritiek op waarde te beschouwen, en een duidelijke en eerlijke reactie geven’.
• tijdgebonden en traceerbaar:op een tijdslijn geeft u aan welk deel van het doel op welk tijdstip is gerealiseerd;
• opgeschreven en vastgelegd in een contract. In het contract definieert u verder waar en wanneer u bij elkaar komt en formuleert u de condities die u stelt aan het gesprek of de gesprekken. De ervaring leert dat het soms moeite kost om aan het begin van een coachingtraject een concreet doel te formuleren. Maar het is altijd de moeite waard om het te doen. Doelen werken nu eenmaal als magneten, je vliegt ernaar toe!

Fase 2: Realiteitstoetsing

In deze fase staat de feitelijke en gevoelsmatige situatie van de gecoachte centraal. De focus ligt op de feitelijke situatie van de gecoachte: zijn problemen, zijn kansen, zijn gevoelens en gedachten. In deze fase gebruikt u uw luistervaardigheden. U vraagt door, stelt open en eerlijke vragen, vat samen, ordent en reflecteert. En u confronteert uw gesprekspartner als u meent tegenstrijdigheden in zijn verhaal te horen. Een voorbeeld: ‘Je zegt dat je bijna geen kansen krijgt om… Tegelijkertijd zeg je dat je verschillende malen bent gevraagd om deel te nemen in projecten. Hoe zit dat?’ Geef de gecoachte als u confronteert wel de gelegenheid en tijd om na te denken en tot een antwoord te komen.

In de praktijk is het nuttig om vragen te stellen over de volgende aspecten.

• Wat gebeurt er feitelijk in de werksituatie?
• Wat gaat er door de gecoachte heen als hij in deze situatie verzeild raakt? Welke gevoelens en gedachten komen er bij hem op?
• Wat doet de gecoachte?
• Welk vaardigheden bezit hij wel en welke niet of onvoldoende?
• Welke patronen herkent de gecoachte?

Aan het eind van deze fase heeft de gecoachte een compleet beeld van zijn eigen realiteit. Hij ziet zijn gevoelens, gedachten en reacties in een realistisch perspectief en is open voor de volgende fase: ‘Welke opties heb ik?’

Fase 3: Opties

In deze fase verwerft de gecoachte inzicht in zijn opties. Vaak wil de gecoachte snel door deze fase heen. Vooral als hij gewend is snel in actie te komen bij problemen. Als u te weinig tijd besteedt aan deze fase, loopt u de kans dat u de hoeveelheid opties te beperkt houdt. Om straks een goede keuze te kunnen maken, stimuleert u de gecoachte een breed pallet van mogelijkheden te schetsen. In de praktijk blijkt het scenariodenken goed te werken. Het scenariodenken staat hier voor het volgende:

• u vraagt de gecoachte welke opties hij ziet;
• u zet deze opties op een rijtje, eventueel clustert u de opties in logische categorieën;
• vervolgens vraagt u aan de gecoachte voor elke optie of categorie de belemmerende en bevorderende factoren te benoemen;
• ten slotte vraagt u aan de gecoachte wat in zijn ogen de gevolgen zijn van een keuze voor elke optie.

Zo komt u samen tot verschillende scenario’s. Een voorbeeld van een scenario:

‘Als ik kies voor het projectleiderschap van project A, dan betekent dit dat ik rekening moet houden met tegenwerking van afdeling … Deze afdeling wil graag … als projectleider. In mijn voordeel werkt dat ik mij gesteund weet door de medewerkers van mijn eigen afdeling en het management. Een keuze voor dit projectleiderschap betekent dat ik mij moet terugtrekken uit project V en naar een opvolger moet zoeken. Aangezien ik mij verder als projectleider wil professionaliseren, past project A wel goed in mijn loopbaanpad. Een mogelijke belemmering is de impact die een keuze voor het projectleiderschap heeft op mijn thuissituatie. Ik zal voor project A vaker een paar dagen van huis zijn. Mijn partner zal mij dus moeten steunen. Zo niet, dan heeft deze optie wat mij betreft weinig zin.’

Het is belangrijk om aantekeningen te maken van de opties! De kans bestaat dat de gecoachte straks door de bomen het bos niet meer ziet. En dan is het handig als u het bos weer kunt tekenen. Het is nu tijd voor de gecoachte om keuzes te maken. Actie!

Fase 4: Acties

De gecoachte maakt een keuze uit de opties en definieert welke acties hij gaat ondernemen om tot zijn doelen en dus zijn resultaten te komen. Een enkele keer komt het voor dat de gecoachte ondanks het voorafgaande traject toch niet kan kiezen. In die gevallen doet u er goed aan bij de gecoachte af te tasten waardoor dat komt. Meestal blijkt dan dat u toch iets uit een andere fase heeft laten liggen of onvoldoende onderzocht heeft. U gaat dan natuurlijk terug naar de betreffende fase en werkt vervolgens weer naar de actiefase. Heeft de gecoachte wel een keuze gemaakt, dan is het zaak goede afspraken met hem te maken. In de eerste plaats over zijn specifieke taken. Met andere woorden: wat gaat hij nu precies doen en hoe gaat hij dat realiseren? In de tweede plaats over zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden gaan altijd samen. U kunt bijvoorbeeld niet de gecoachte verantwoordelijk maken voor het realiseren van een plan van aanpak voor een nieuw project, zonder dat hij met deskundigen in uw organisatie mag gaan praten. In de derde plaats over de randvoorwaarden en vereisten die u wilt stellen aan de invulling van de acties. Hoeveel geld mag het bijvoorbeeld allemaal gaan kosten en wanneer moet het klaar zijn? De volgende stap spreekt voor zich. De gecoachte komt in actie en boekt resultaten. En als extra winst voor u: u heeft er een zeer gemotiveerde medewerker bij.

In welke situaties is coaching geschikt? Er zijn twee belangrijke indicatoren om te bepalen of coaching in een bepaalde situatie een geschikt instrument is. De eerste indicator is de tijdsspanne. U moet namelijk voor coaching voldoende tijd hebben. Als u die niet heeft, dan is coaching geen gepaste stijl van leidinggeven. De tweede indicator is de taakvolwassenheidvan uw medewerker. Wat was het gedrag en de houding van uw medewerker in het verleden in vergelijkbare situaties? Is hij meestal zelfstandig in staat om functioneringsvragen op te lossen? Of heeft hij juist veel aanwijzingen nodig? In het laatste geval is coaching misschien niet de gepaste leiderschapsstijl. Coaching vraagt nu eenmaal om een houding en gedrag van uw medewerker waaruit blijkt dat hij verantwoordelijkheid wil nemen. En het vraagt van uw medewerker dat hij in staat is te reflecteren op het eigen gedrag om zo tot meer zelfinzicht te komen. U moet dus van tevoren inschatten hoe groot het verantwoordelijkheidsgevoel en het zelfinzicht van uw medewerker zijn.

Tot slot

Natuurlijk heeft u niet alleen een gestructureerde aanpak nodig om succesvol te coachen. Coachen vereist meer dan werken met een gefaseerd coachingmodel. Het vereist ook gespreksvaardigheden. Zo moet u in staat zijn goede en relevante vragen te stellen. Bovendien dient u het nodige reflectieve vermogen te hebben zodat u de kern van het betoog goed kunt weergeven en verwoorden.

Door: Ton Koot

Ton Koot is organisatiesocioloog. Sinds 1984 houdt hij zich bezig met trainingen en coaching. De laatste jaren als directeur van KMO Advies in Amsterdam. Hij geeft trainingen in coaching en organiseert in-company workshops over dit onderwerp.