Het lukt ondernemingen niet altijd om beleid om te zetten in werkbare kaders. Vaak komt men er pas achteraf achter dat het beleid niet wordt uitgevoerd zoals het bedoeld is. Dikwijls gaat hier een incident aan vooraf, of een aanwijzing van een toezichthouder. Organisaties die internationaal opereren hebben daarnaast nog een uitdaging: er zijn letterlijk en figuurlijk grotere afstanden. Verschillen in wet- en regelgeving, organisatie en cultuur maken het vertalen van beleid in werk- en toetsbare kaders extra complex.
De afgelopen jaren heeft compliance, legal en risk management adviesbureau Charco & Dique meerdere financiële ondernemingen – veelal banken – ondersteund bij het implementeren van compliance beleid en het uitrollen van herstelplannen in buitenlandse vestigingen. In dit artikel hebben consultants Ernst-Jan Mante en Gaby van den Berkmortel hun ervaringen gebundeld. Ze zetten de potentiële knelpunten uiteen en formuleren praktische adviezen om de implementatie van compliancebeleid in een internationale context tot een structureel succes te maken.
Knelpunten internationale compliance
Met welke potentiële knelpunten moeten ondernemingen rekening houden bij een implementatie over de grenzen heen? Een overzicht:
- De interpretatie van wet- en regelgeving verschilt per land.
- De lokale toezichthouder bepaalt mede hoe strikt een vestiging het corporate beleid kan (en wil) toepassen.
- Het monitoren van beleid is beperkt omdat de compliance functie anders is ingericht en ingevuld.
- Processen en systemen belemmeren een correcte uitvoering.
- De uitrol van beleid sluit niet aan op de manier waarop men dit lokaal gewend is. Dit kan leiden tot onbegrip en – onbedoeld- tot onzorgvuldige omgang met beleid.
Hieronder geven we een nadere toelichting. Ook zetten wij uiteen wat onze aanpak is bij het analyseren en oplossen van mogelijke problemen.
Knelpunt: Niet eenduidige interpretatie van wet- en regelgeving
Financiële toezichtswet- en regelgeving is in toenemende mate gebaseerd op internationale/Europese wetgeving. EU-richtlijnen moeten dan door landen in nationale wetgeving worden omgezet.
Internationaal opererende instellingen lopen tegen het probleem aan dat wet- en regelgeving in verschillende landen anders kan worden geïnterpreteerd en verankerd. Zo leidt bijvoorbeeld het begrip pre-marketing op dit moment tot onduidelijkheid bij beleggingsinstellingen en -ondernemingen over de vraag of ze nu wel of niet vergunning- of registratieplichtig zijn.
Al met al maakt dit het proces van beleidsvorming en het opzetten van eenduidige procedures over de landsgrenzen heen ingewikkeld. Het maakt het bovendien lastig om lokaal en op corporate niveau aan te kunnen tonen dat de compliance normen worden nageleefd.
Ons advies
Het is van belang om alle wettelijke kaders die van toepassing zijn op een onderneming af te zetten tegen lokale wet- en regelgeving. De wetgeving van de plek waar de centrale toezichthouder zetelt en waar de vergunning is verleend vormt dan de kern. Hierbij wordt onder meer rekening gehouden met de zetels (binnen en buiten de EU, kaders vanuit het Single Supervisory Mechanism).
Deze verschillenanalyse is de basis voor een lokaal uitrol- of herstelplan. Materiële verschillen worden op corporate niveau vastgelegd. In sommige gevallen kan dit aanvullend leiden tot het uitwerken van procedures waarin landen uitzonderingen op beleid kunnen maken of aanvragen.
Lees ook:
De compliance officer: wat doet die?
Knelpunt: De invloed van de lokale toezichthouder
De wijze en de mate van handhaving door een lokale toezichthouder heeft invloed op de houding en het gedrag van instellingen. Zo is financiële (toezichts)wetgeving in Nederland veelal principle-based. In veel andere landen gelden striktere kaders, en hebben de gevestigde kantoren meer behoefte aan concrete instructies. We zien dat naarmate de kans op handhaving vanuit een lokale toezichthouder geringer is, het risico groter wordt dat men binnen een landenorganisatie soepeler omgaat met centraal beleid.
Ook komt het voor dat op lokaal niveau bepalingen van toepassing zijn die afwijken van de normen vanuit de centrale toezichthouder en het beleid van de onderneming. Zo is de reikwijdte van het aantal op Politically Exposed Persons (PEP) te screenen personen in sommige EU-landen groter dan in Nederland gangbaar is. Ook zijn niet altijd dezelfde producten in scope voor Customer Due Diligence. Onze ervaring is dat dit op concernniveau kan leiden tot discussie en verwarring over hoe (en hoe strikt) beleid toe te passen is.
Ons advies
Wij raden aan om de werkwijze van de lokale toezichthouder nadrukkelijk te betrekken bij het in kaart brengen van gaps in de lokale jurisdictie. Per land/vestiging moet inzichtelijk gemaakt worden:
- in hoeverre er een lokale (bank)vergunning is;
- voor welke diensten die vergunning van toepassing is;
- hoe de lokale wet- en regelgeving, normen en guidelines zich verhouden tot die van de centrale toezichthouder.
Ook moet worden nagegaan of en wat voor ontheffingen of vrijstellingen er van toepassing zijn. Aan de hand daarvan worden maatregelen gedefinieerd om de activiteiten van het buitenlandse filiaal in lijn te brengen met het centrale beleid.
Knelpunt: De positie van de lokale compliance functie
Het is belangrijk om te onderzoeken of er verschillen zijn waarop de compliance functie haar taken en bevoegheden in een lokale vestiging uitoefent. Deze hangt vaak samen met de grootte van de vestiging en de daaruit voortvloeiende span of control. Zo zijn wij vestigingen tegengekomen waar de compliance officer het grootste deel van zijn tijd bezig is met eerstelijnsactiviteiten. Denk daarbij aan het uitvoeren van CDD-werkzaamheden. In sommige landen worden de compliance taken in het risk domein uitgevoerd. Ook is de invulling van de compliance functie gebaseerd op wetgeving. Zo is de tweedelijnsfunctie in een aantal Europese en niet-Europese landen persoonlijk aansprakelijk (o.a. UK, Turkije, VS) bij misstanden.
Ons advies
Het peilen van de lokale positie van een compliance officer maakt het mogelijk om de risico’s en kansen op succes van een compliance gerelateerd project in kaart te brengen en hierop te acteren. Zo kan in een herstelprogramma de rol van eerstelijns probleemeigenaar en verantwoordelijke voor onafhankelijke monitoring vooraf beter uit elkaar worden getrokken. Ook is het raadzaam om de compliance officer actief te betrekken in het uitvoeren van grensoverschrijdende gap-analyses. Dit inzicht kan de compliance officer benutten in het uitoefenen van haar tweedelijns monitorings- en advieswerkzaamheden.
Knelpunt: Verschillen in werkwijze en cultuur
Zoals een Spaanse collega aangaf: ‘ik vind het heerlijk om met Nederlanders samen te werken, jullie zijn zo goed georganiseerd. Maar vertel me niet constant wat ik moet doen. En stop met het sturen van in te vullen spreadsheets.’
Bovenstaand citaat illustreert de wijze waarop wij Nederlanders doorgaans gewend zijn samen te werken: met formele rollen en vastgestelde – via het management lopende – communicatie- en gezagslijnen. Doelmatig en voorspelbaar. Het geeft ook dan dat deze wijze niet zonder meer tot acceptatie leidt bij buitenlandse vestigingen. Soms is het ook nodig om rekening te houden met verschillende besluitvormingsprocessen. Zo is het bereiken van consensus in Scandinavische landen bijvoorbeeld een belangrijke randvoorwaarde om verder te kunnen met de uitvoering.
Ook kunnen lokale normen en waarden onderling aanzienlijk verschillen. Zo wordt belastingontwijking niet in elk land per definitie als onwenselijk gezien en zijn facilitation payments bijvoorbeeld in Turkije heel gebruikelijk.
Ons advies
De eerste stap is het verkrijgen van een breder inzicht in de lokale werkwijzen. De focus ligt daarbij op de elementen die doorslaggevend zijn in het doen slagen van beleid.
- Hoe zien de lokale processen eruit?
- Van welke systemen en documentatie maakt men gebruik?
- Waarom werkt men zo?
- Waarop stuurt men?
- Hoe worden besluiten genomen en gecommuniceerd?
- Wie zijn de belangrijkste stakeholders?
- Wat is het kennisniveau over en belangrijker nog, hoe kijkt men aan tegen het voldoen aan wet- en regelgeving?
Aan de ene kant geeft het een concreet beeld in de operationale gaps die overbrugd moeten worden om compliance beleid effectief te laten zijn. Daarnaast geeft deze aanpak de gelegenheid om lokaal de awareness te vergroten en training on the job te geven. We focussen daarbij op voorbeelden en best practices die binnen het hele concern gedeeld kunnen worden.
Ook op langere termijn levert het investeren in de werkvloer voordelen op: het onderhouden van contact en het bespreken van eventuele knelpunten met het hoofdkantoor wordt laagdrempeliger.
Onze ervaring is dat een uitvraag op afstand mogelijk is. Tegenwoordig zijn er voldoende (elektronische) alternatieve communicatiemiddelen voorhanden. Desalniettemin kan fysieke aanwezigheid in een lokale vestiging een diepte-investering zijn die het risico op latere (herstel)kosten zal doen afnemen. Ook eventuele taalbarrières worden zo kleiner.
Bron: charcoendique.nl
———————————————————————————————
