Als je wilt dat mensen verantwoordelijkheid nemen, is het zaak dat doelen, verwachtingen en uitgangspunten helder zijn geformuleerd. Geen zelfsturing zonder sturing wordt weleens gezegd.
Aangezien regels niet centraal staan bij deze manier van leidinggeven, moet er iets anders zijn dat leidend is. Dat zijn de doelen die gesteld worden en de verantwoordelijkheden die afgesproken worden. Dit stimuleert het vertrouwen.
Een compliance officer moet bijvoorbeeld duidelijk maken dat niet hij ervoor verantwoordelijk is dat de organisatie zich aan de regels houdt, maar dat deze verantwoordelijkheid bij de manager en medewerkers zelf ligt (uit Trust rules (2009), een document van KPMG over negen uitgangspunten om een betere balans te krijgen tussen regels en vertrouwen).
Behoefte aan duidelijkheid wordt onderschat
Vaak wordt onderschat hoeveel behoefte medewerkers hebben aan duidelijkheid. Iedereen heeft kaders nodig om vanuit te werken. Ik merk dat veel leidinggevenden het lastig vinden om duidelijk te zijn. Om helder aan te geven wat ze van medewerkers verwachten. Vaak omdat ze niet willen confronteren of moeite hebben om grenzen aan te geven. Valkuilen die contraproductief werken.
Ik heb veel leidinggevenden bij overheidsinstanties begeleid. Aangezien in veel van dergelijke organisaties een cultuur heerst van lief zijn voor elkaar en zaken met de mantel der liefde bedekken, worden mensen vaak niet aangesproken op hun niet-wenselijke gedrag. Tevens wordt vaak weinig duidelijkheid gecreëerd over wat wel en niet is toegestaan.
Medewerkers die slecht functioneren, worden vaak overgeplaatst van de ene instantie naar de andere of van het ene team naar het andere. Leidinggevenden durfden geen slechte beoordelingen op te stellen of een casus op te bouwen om aan te tonen dat deze mensen niet functioneerden. Daardoor dachten deze medewerkers dat het allemaal wel meeviel en bleven ze aan boord. Dit heeft veel consequenties.
Andere collega’s zien dat leidinggevenden medewerkers niet durven aan te spreken, hetgeen zorgt voor minder respect voor de leidinggevende. En een houding van: och ze doen toch niets, dus ik kan hier wel een potje breken. Het zorgt ook vaak voor onderling gedoe want iemand die wel presteert, baalt van zijn/haar minder presterende collega waartegen geen maatregelen worden genomen. Uiteindelijk gaat dit natuurlijk ten koste van de langetermijnresultaten.
Waarom?
Naast doelen is het heel belangrijk om de WHY van de business helder te krijgen. Dus WAAROM zijn we op aarde? Wat is onze toegevoegde waarde, wat is onze bijdrage? Een WHY motiveert enorm. Het zorgt ervoor dat mensen weten en voelen waarom ze werken voor hun organisatie.
Met een team binnen een overheidsorganisatie waarmee ik gewerkt heb, heb ik bijvoorbeeld de WHY bepaald. Het is een facilitair team dat gebouwen beheert. Het enige waar zij mee bezig zijn, is een heel tevreden klant creëren. De WHY werd daarom: zeer tevreden klanten creëren.
Belangrijk is om de WHY en doelen met elkaar te formuleren en vooral niet vanuit de top op te leggen. Ga tussen je mensen staan en zorg dat je dit met elkaar formuleert. Organiseer hier bijeenkomsten voor. Dit zorgt voor heel veel draagvlak en betrokken mensen. Veel leiders hebben de overtuiging dat ze zelf deze onderdelen moeten vaststellen.
Leiders hoeven het niet zelf te doen
Het is een grote misvatting dat leiders dit zelf moeten doen. Laat medewerkers zien dat je ze serieus neemt en vertrouwt op hun kennis en kunde. Je medewerkers zijn uiteindelijk de experts op hun vakgebied en kunnen vaak heel goed bepalen wat belangrijk is. Dit kom je alleen te weten door ze er helemaal bij te betrekken.
De komende weken komt er elke week een artikel waarin 1 van de 6Vs wordt besproken. Die artikelen zijn hoofdstukken uit mijn boek De moed om te vertrouwen. Volgende week week deel 4. Lees hier deel 1 en deel 2.
Bron: De moed om te vertrouwen
Door: Marjan Haselhoff
