Ik werd ingeschakeld door een bedrijf met een hoofdkantoor in Europa dat te maken had met een corruptieonderzoek van de Amerikaanse autoriteiten, en dat daar slecht op reageerde. Veel mensen binnen het bedrijf waren ervan overtuigd dat dit soort onderzoeken van de andere kant van de Atlantische Oceaan niets anders waren dan fishing expeditions, cynische pogingen van de Amerikanen om intellectueel eigendom te stelen van Europese bedrijven. Ze dachten dat de Amerikanen uit waren op de producten van het bedrijf en dat het onderzoek een dekmantel was om bedrijfsgeheimen te stelen. Deze misplaatste paranoia weerhield het bedrijf ervan de vragen te stellen die ze hadden moeten stellen, namelijk of ze inderdaad iets verkeerds gedaan hadden, en zo ja, hoe ze dat in de toekomst konden voorkomen.
Na veel druk besloot het bedrijf uiteindelijk om zijn externe bedrijfsjurist een onderzoek te laten instellen. Maar ook toen bleef het in de verdediging. Het bedrijfsstandpunt was dat er zo min mogelijk informatie moest worden gedeeld met de Amerikaanse toezichthouders en dat al het materiaal volledig gecensureerd moest worden. Wat een gestage stroom van informatie had moeten zijn, werd mondjesmaat en schoorvoetend vrijgegeven. Terecht stapten de regelgevende instanties uiteindelijk naar de rechter. Die dwong het bedrijf om eindelijk de ernst van de situatie in te zien en zijn volledige medewerking te verlenen.
Het bedrijf was terechtgekomen in een situatie die het zelf ervoer als een perfecte storm, maar die in feite een crisis van eigen makelij was. Het is makkelijk om de respons van het bedrijf achteraf te veroordelen. En soms is het inderdaad verstandig om even pas op de plaats te maken, maar dat moet niet te lang duren. Er moeten proactieve stappen uitgestippeld en gezet worden. Er moet een gevoel van urgentie zijn, maar ook het inzicht dat verstandige acties niet overhaast ingezet kunnen worden. Het is belangrijk te beseffen dat bedrijven van nature geneigd zijn een bedreiging in eerste instantie te onderschatten en een defensieve houding aan te nemen als ze worden beschuldigd van wandaden. Maar hoe natuurlijk deze reactieve houding ook is, uiteindelijk verergert ze de situatie. Hierna volgen enkele voorbeelden van wat je niet moet doen als het bedrijf beschuldigd wordt van wangedrag.
Richt je pijlen niet op de boodschapper
Wanneer er sprake is van misstanden, is de eerste vraag die veel managers stellen: wie heeft dit probleem aanhangig gemaakt? Deze vraag richt zich op de boodschapper in plaats van op de boodschap, en leidt vaak tot bagatellisering of het compleet van de hand wijzen van de ernst van de beschuldiging. Komt de beschuldiging bijvoorbeeld van een interne bron, dan kan die gemakkelijk weggezet worden als een persoonlijke klacht van een ontevreden werknemer. Komen de aantijgingen uit de media, dan is het niet meer dan een verhaal van een sensatiebeluste buitenstaander die jaagt op een scoop. Komt het verhaal van een toezichthouder, dan is het gewoon bemoeizucht van de overheid: weer een voorbeeld van het soort chantage waarmee bureaucraten het bedrijven moeilijk maken. Hoewel het handig is om te weten waar de aantijging vandaan komt, levert het zelden iets goeds op als je de boodschap afwijst vanwege de boodschapper. Ongeacht wie er aan de bel trekt, waar rook is, is meestal ook vuur. Er is iets aan de hand. Maak er een prioriteit van om uit te zoeken wat dat is.
Bagatelliseer de bedreiging niet
Heeft de manager eerst de bron van de melding in twijfel getrokken, dan kan de volgende verleiding zijn om tegen zijn of haar mensen te zeggen: ‘doe er wat aan’. Soms is dit de opdracht die de voorzitter van een auditcommissie geeft aan een CEO. Op zijn beurt geeft de CEO de opdracht door aan de bedrijfsjurist, zonder te vragen om een rapportage. Met deze hands off -aanpak geeft de leiding de boodschap af dat zij de kwestie als tijdverspilling ziet die afleidt van het primaire proces en gewoon wil dat het opgelost wordt. Dit leidt niet tot grondig onderzoek noch tot het terugkoppelen van een eerlijke inschatting van de situatie. Of je nu de dagelijkse leiding hebt of niet, als manager is het je taak om je niet op veronderstellingen te baseren maar om ervoor te zorgen dat je de feiten boven tafel krijgt. Vertel je team dat ze open moeten staan voor alle mogelijkheden en maak duidelijk dat je je zelf betrokken voelt en openstaat voor elke mogelijke uitkomst. De juiste opdracht aan je ondergeschikten is: ‘zorg ervoor dat ik de feiten te weten kom over wat er aan de hand is’.
Bouw geen bunker
Bouw geen bunker
Als de crisis net uitbreekt – direct na de arrestatie van een manager, de aankondiging van een strafrechtelijk onderzoek, of een verontrustend bericht in de media – kun je veel leren van hoe het senior managementteam van het bedrijf zich gedraagt als het zich rond een vergadertafel verzamelt om te bespreken wat er moet gebeuren. Wie voert het hoogste woord? Wie wordt gevraagd de leiding te nemen? Is dat de bedrijfsjurist en/of degene die het bedrijfsonderdeel leidt waar het onethische gedrag zou hebben plaatsgevonden? Alle kans dat het bedrijf zich dan verder ingraaft en zich richt op defensieve tactieken, bagatellisering en rechtvaardiging, in plaats van de kern van het probleem aan te pakken. Ik noem dit een ‘bunker bouwen’: in plaats van te proberen de feiten te achterhalen, wordt de eerste prioriteit ontkenningen formuleren en verdedigingsstrategieën bedenken. Dit is hét moment om gebruik te maken van alle beschikbare middelen om een grondig, geloofwaardig en goed gecoördineerd onderzoek uit te voeren. Natuurlijk heb je de afdelingen juridische zaken en communicatie nodig aan die tafel. Maar de afdelingen boekhouding, controle, personeel, interne audit, ethiek & compliance en inkoop moeten ook aanschuiven. Dat zijn de poortwachters van het bedrijf. Zij zorgen ervoor dat je niet alleen voor de schone schijn een onderzoekje instelt en het juiste verweer formuleert. Door samen te werken met al deze afdelingen kun je bereiken dat de misstanden snel en tot op de bodem worden uitgezocht.
Roep niet: bewijs het eerst maar eens
Wacht niet met het nemen van corrigerende maatregelen tot de handhavingsinstanties hun zaak bewezen hebben. Dat is leiderschap en verantwoordelijkheid afschuiven.
Dat was de favoriete uitdrukking van mijn zoon toen hij negen was. Helaas gaat deze mentaliteit hand in hand met het bouwen van een bunker. Bedrijven die onder vuur liggen, redeneren vaak dat de wetshandhavers en de regelgevende instanties eerst maar eens moeten bewijzen dat ze iets fout gedaan hebben, voordat zijzelf in actie hoeven te komen. Natuurlijk is het principe dat je onschuldig bent totdat het tegendeel bewezen is, een fundamenteel onderdeel van een gezond rechtssysteem. Bij beschuldigingen van bedrijfscriminaliteit is het echter altijd verstandig – en een kernverantwoordelijkheid van good governance – dat het topmanagement actief meewerkt aan het feitenonderzoek en de herstelmaatregelen. Wacht niet met het nemen van corrigerende maatregelen tot de handhavingsinstanties hun zaak bewezen hebben. Dat is leiderschap en verantwoordelijkheid afschuiven, wat je bedrijf op termijn zeker niet ten goede komt. Onthoud dat corporate governance en juridisch verweer twee aparte sporen zijn, zelfs al gaan ze over dezelfde feiten.
Doe niet alsof er niets aan de hand is
Zelfs in de allerergste crisissen doen managers vaak nog hun uiterste best om geen maatregelen te nemen die zouden kunnen wijzen op een verstoring van de normale gang van zaken. Dit geeft het signaal af dat de beschuldigingen en het interne onderzoek van ondergeschikt belang zijn, geen prioriteit hebben. Het is een ontkenning van de werkelijkheid en geeft de verkeerde boodschap af. Iedereen die aan de organisatie verbonden is, moet er juist van doordrongen raken dat de werkomgeving veranderd is en dat er nieuwe prioriteiten gelden.
Bij bedrijven met systemische complianceproblemen heerst vaak een cultuur van angst, zwijgen, koninkrijkjes en arrogantie, die ieder geloofwaardig feitenonderzoek ondermijnt.
Medewerkers moeten weten dat de beschuldigingen serieus genomen worden en dat het onderzoek (en de daaruit voortvloeiende maatregelen) nu de topprioriteit van de CEO en de raad van bestuur zijn. Als de boodschap effectief wordt overgebracht, zullen de meeste werknemers en zakenpartners die boodschap graag aannemen. De kans is groot dat het bedrijf systemische problemen heeft die hun tol hebben geëist van medewerkers. Ze zullen dus blij zijn dat er stappen worden gezet om een broodnodige hervorming in gang te zetten. Er kan sprake zijn van interne blokkades die uit de weg geruimd moeten worden. Bij bedrijven met systemische complianceproblemen heerst vaak een cultuur van angst, zwijgen, koninkrijkjes en arrogantie, die ieder geloofwaardig feitenonderzoek ondermijnt. Juist daarom zijn externe onderzoekers cruciaal. Zij kunnen het onderzoek onafhankelijk uitvoeren, zonder last te hebben van bedrijfsprioriteiten, persoonlijke loyaliteiten en rivaliteiten die het proces zouden kunnen belemmeren. De top van het bedrijf moet ook een duidelijke richtlijn naar alle stakeholders sturen dat het niet langer business as usual is en dat dat zo zal blijven totdat de onderliggende problemen zijn opgelost.
Val niet voor de rotte-appelmythe
Het kan verleidelijk zijn voor de top van het bedrijf om te geloven dat het onethische gedrag dat in hun bedrijf is geconstateerd, beperkt is gebleven tot enkele solistisch opererende rotte appels. Je snapt de aantrekkingskracht van deze mythe meteen: ze biedt de top een simpele uitweg voor directe aansprakelijkheid voor het wangedrag. De rotte-appeltheorie lijkt ook een relatief pijnloze (en goedkope) oplossing te bieden voor het probleem: verwijder de rotte appel en er hoeft verder niets te veranderen. Het probleem is echter zelden zo simpel, althans niet in het soort grootschalige gevallen die de aandacht trekken van toezichthouders. Denk maar eens terug aan de Wind International-zaak, waar het via derden omkopen van lokale overheidsambtenaren onderdeel was van het bedrijfsmodel. Binnen het bedrijf bestaat een hele keten van partijen die daarbij betrokken geweest moeten zijn; vanaf het punt dat het besluit valt om steekpenningen te betalen tot het moment waarop het bedrijf het geld aan de ambtenaar of zijn vertegenwoordigers overdraagt. Er moeten contracten zijn opgesteld. Mogelijk zijn er brievenbusfirma’s opgericht, bankrekeningen geopend, formulieren goedgekeurd door diverse partijen, diensten omschreven, facturen ingediend, handtekeningen en parafen gezet. Van het begin tot het einde moeten er tientallen werknemers bij de transacties betrokken zijn geweest, onder wie zeker ook enkele leidinggevenden. Misschien is het begonnen met een paar rott e appels, maar binnen de kortste keren is de hele mand aangestoken.
Bron: Broken Business: Fraude, crisis en herstel
Door: José Hernandez, auteur van Broken Business: Fraude, crisis en herstel
Geef een antwoord