Een adviseur is iemand die in de positie zit om invloed uit te oefenen op een individu, een groep of een organisatie, maar die geen directe invloed heeft om veranderingen door te voeren of programma’s te implementeren. Een manager is iemand die directe invloed heeft op de uitvoering. Zodra u directe invloed uitoefent, handelt u als een manager.
De meeste stafmedewerkers zijn eigenlijk adviseurs, ook al noemen ze zich niet officieel ‘adviseurs’. De rol van stafmedewerkers bestaat uit plannen, aanbevelingen doen, assisteren of adviseren in zaken als:
- personeel
- financiële analyse
- accountantscontrole
- systeemanalyse
- marktonderzoek
- productontwerp
- lange-termijnplanning
- effectiviteit van een organisatie
- veiligheid
- training en ontwikkeling
- en nog veel meer
De ontvangers van al dat advies heten cliënten. Soms is een cliënt een enkel individu. In andere gevallen kan de cliënt een werkgroep zijn, een afdeling of een hele organisatie. De cliënt is degene of degenen op wie de adviseur invloed wil uitoefenen, zonder over directe invloed te beschikken.
Spanning adviseur en lijnmanager
Binnen organisaties worden cliënten van stafmedewerkers lijnmanagers genoemd. Lijnmanagers moeten tijdens hun werk rekening houden met het advies van stafmedewerkers, of ze het nu leuk vinden of niet. Maar elke staffunctie heeft per definitie alleen maar direct gezag over haar eigen tijd, haar eigen interne staf en de aard van de diensten die ze verleent. De spanning tussen de lijnmanager (of cliënt) die directe invloed heeft en het staflid (of de adviseur) zonder directe invloed, is een van de centrale thema’s van het boek Feilloos adviseren.
Men kan de rol van de adviseur pas begrijpen als men het verschil inziet tussen een adviseur en een manager.
Luister naar Alfred:
“Het project duurde vier maanden en het was geweldig. Ik stond aan het hoofd van het team dat het nieuwe managementinformatiesysteem installeerde. We stelden de problemen vast, ontwierpen het systeem en kregen Alice, de lijnmanager, zover dat ze ons het systeem volledig liet installeren.”
Alfred is heel tevreden – maar dit is de tevredenheid van de lijnmanager. In feite trad hij niet op als adviseur, maar nam hij vier maanden lang een stukje over van het werk van de lijnmanager.
Dit onderscheid is belangrijk. Een adviseur moet anders functioneren dan een lijnmanager – in het belang van de adviseur zelf en ten behoeve van de cliënt die immers iets wil leren. Het is prima om directe invloed te hebben – de meesten van ons willen dat, onder verschillende dekmantels. Toch is het essentieel dat we ons ervan bewust zijn dat we verschillende rollen spelen wanneer we het wel hebben en niet hebben.
Negatief imago adviseur
Het negatieve imago van de term adviseur komt grotendeels voort uit het optreden van mensen die zichzelf ‘adviseurs’ noemen maar zich gedragen als surrogaat-lijnmanagers. Wanneer u namens of in de plaats van de manager handelt, treedt u op als surrogaat-manager. Wanneer de cliënt zegt: “Maak dit rapport voor me af ”, “Neem deze persoon voor me in dienst”, “Ontwerp dit systeem voor me” of “Adviseer deze werknemer”, vraagt de manager om een plaatsvervanger. Het aantrekkelijke van de rol van surrogaat-manager is dat u, tenminste voor dat ene moment, over de invloed van de manager beschikt – maar u doet wel het werk van de manager, niet uw eigen werk.
Uw doel of eindproduct binnen elke adviesactiviteit is een bepaalde verandering. Er zijn twee soorten verandering. Aan de ene kant adviseren we om in de lijnorganisatie een verandering in de structuur, in het beleid, of in de procedures te bewerkstelligen – een nieuw beloningspakket, een nieuwe rapportagemethode, een nieuw veiligheidsprogramma. De tweede soort verandering is het eindresultaat waarbij één persoon of juist verschillende mensen in de lijnorganisatie iets nieuws hebben geleerd. Ze hebben bijvoorbeeld geleerd wat voor normen er heersen in hun stafvergaderingen, hoe ze lager opgeleid personeel in een zeer afhankelijke positie houden tijdens het besluitvormingsproces, hoe ze meer mensen directer kunnen betrekken
bij het formuleren van doelstellingen, of hoe er betere prestatiebeoordelingen kunnen worden uitgevoerd.
Wat is advieswerk?
In de meest algemene zin is advieswerk alles wat u doet binnen een systeem waarvan u zelf geen deel uitmaakt. Een gesprek met iemand die u om hulp heeft gevraagd, is advieswerk. Een overzicht van problemen, een trainingsprogramma, een evaluatie, een onderzoek – het zijn allemaal adviezen die leiden tot verandering. Het doel van de adviseur is om succesvolle adviesprojecten uit te voeren die ervoor zorgen dat mensen of organisaties zichzelf anders gaan managen.
Het doel van de adviseur is om succesvolle adviesprojecten uit te voeren die ervoor zorgen dat mensen of organisaties zichzelf anders gaan managen.
Ik vind zelf dat de termen stafwerk en advieswerk onderling verwisselbaar zijn, omdat ik geloof dat mensen in een staffunctie beslist adviesvaardigheden nodig hebben om effectief te zijn – afgezien van hun specifieke vakkennis (financiën, planning, engineering, personeel, recht). Telkens wanneer u iemand adviseert die in de positie verkeert dat hij moet kiezen, treedt u op als adviseur. In al deze adviessituaties zijn er drie soorten vaardigheden die u nodig hebt om succes te hebben – technische, interpersoonlijke en adviesvaardigheden.
De verschillen
Technische vaardigheden
Het belangrijkste is dat we weten waar de cliënt het over heeft. We hebben vakkennis nodig over het vraagstuk. Tijdens onze studie of in onze eerste baan zijn we opgeleid op een specifiek terrein of in een specifieke functie. Dat kan engineering, verkoop, accounting, advieswerk zijn of een van de duizenden andere bezigheden waarmee mensen hun brood verdienen. Dat is onze basistraining. Pas later, nadat we een bepaalde technische vakkennis hebben verworven, beginnen we met adviseren.
Als we die vakkennis niet hadden, zouden mensen ons ook niet om advies vragen. Het fundament voor adviesvaardigheden is een bepaalde vakkennis – of die nu zeer wetenschappelijk is, zoals het bepalen van porositeit, of helemaal niet wetenschappelijk, zoals management of organisatie-ontwikkeling. Feilloos adviseren gaat ervan uit dat u op enig gebied vakkennis bezit.
Interpersoonlijke vaardigheden
Om met mensen te werken hebben we interpersoonlijke vaardigheden nodig. Een zeker vermogen om ideeën in woorden om te zetten, te luisteren, steun te verlenen, binnen redelijke grenzen van mening te verschillen, in feite om een relatie te onderhouden. Er bestaan vele boeken en cursussen over het verbeteren van deze vaardigheden. Net als technische vaardigheden zijn interpersoonlijke vaardigheden noodzakelijk voor effectief adviseren. Sommige deskundigen menen dat voor goed advieswerk eigenlijk alleen maar goede interpersoonlijke vaardigheden vereist zijn.
Dat is niet waar. Er zijn andere vaardigheden die een essentieel onderdeel vormen van advieswerk, buiten vakkennis en interpersoonlijke vaardigheden – dat zijn adviesvaardigheden.
Adviesvaardigheden
Elk adviesproject, of het nu tien minuten duurt of tien maanden, doorloopt vijf fases. Elke fase bestaat uit een reeks opeenvolgende stappen. Als u een stap overslaat of ervan uitgaat dat erin voorzien is, komt u in de problemen. Vaardig adviseren betekent competent zijn in de uitvoering van elk van deze stappen. Het boek Feilloos adviseren is in de eerste plaats gericht op het succesvol afwerken van elke fase.
Bron: Feilloos adviseren
Door: Peter Block
