Organisaties steken veel tijd en moeite in het ontwikkelen en optimaliseren van concurrentievoordeel en het extrapoleren van de waarde ervan. Daardoor worden hun processen en systemen efficiënter en betrouwbaarder. Voor zover het om winst op korte termijn gaat, zijn zulke inspanningen die je concurrentievoordeel versterken en exploiteren een goede zaak. Maar onderzoek wijst erop dat bedrijven in de loop van de tijd, als ze zich geheel concentreren op nog beter worden in dat ene ding waar ze toch al goed in zijn, minder geneigd zijn om naar nieuwe bronnen van waardevermeerdering en concurrentievoordeel te zoeken.
Bot gezegd: deze organisaties raken afgestompt door routine.
Eén manier om te voorkomen dat de inertie groeit, is je organisatie op een of andere manier te herstructureren. Dat bedoel ik niet als eufemisme voor het ontslaan van mensen, maar letterlijk als het veranderen van de formele organisatiestructuur. Concreet: verander geregeld de manier waarop je mensen groepeert, verander je prestatiebeoordelingssysteem, de crossfunctionele groepen, het beloonsysteem van je bedrijf, de budgetteringscyclus, de structuur van de incentives voor je mensen, de functiewaarderingsprocessen enzovoort.
Het voordeel van geregeld veranderen: het dwingt organisaties om zich in veranderen te bekwamen. Veranderen is een capaciteit die je moet ontwikkelen en aanscherpen. Hier geldt: use it or lose it. Als je je bekwaamt in veranderen, en dat blijft doen, ben je beter voorbereid als je grote en substantiële veranderingen moet doorvoeren als dat nodig is.
Veranderen is een capaciteit
Stel je twee identieke bedrijven voor die worden geconfronteerd met een grote verandering in hun externe omgeving waaraan ze zich absoluut moeten aanpassen door hun formele organisatie te wijzigen. Bedrijf A heeft zijn architectuur al zo’n jaar of tien niet meer veranderd. Bedrijf B heeft in de loop der jaren het nodige veranderd aan zijn structuren en processen. Welke van deze twee bedrijven zal er het minst moeite mee hebben om zich aan te passen aan de belangrijke externe verandering? Het antwoord is onmiskenbaar bedrijf B.
Een veranderregime
Bedrijven die veranderen voordat het een noodzaak wordt, blijven gespaard van de pijnlijke, algehele reorganisaties en herstructureringen die je vaak bij grote ondernemingen ziet. Het is belangrijk om de focus van periodieke veranderinitiatieven af te wisselen door een andere categorie te kiezen – structuur, beloning, processen – en je bij elke veranderronde te richten op een ander aspect.
Structuur
Hoe is je bedrijf georganiseerd?
- Functies (zoals R&D, marketing, operations)
- Geografisch (op locatie)
- Klantsegmenten
- Producten
Beloning
Waarop ligt de nadruk bij beoordelingsgesprekken en de beloning?
- Teamincentives, bedrijfsbrede of individuele incentives
- Openbare of privébeoordelingen
- Kortetermijnprestaties of langetermijnontwikkeling
- Opbrengst versus toegevoegde waarde
Processen
Hoe doe je je werk?
- Beslissingsbevoegdheid (wie beslist wat, rapportagelijnen)
- Distributie (gecentraliseerd of gedecentraliseerd)
- Locatie (welke processen zijn bij elkaar ondergebracht)
- Focus (op de klant of het product)
Veranderen is te trainen
Als je organisatie geregeld verandert, wordt veranderen gemakkelijker. Het is net als wanneer je traint voor een sportevenement, muziekstuk of danswedstrijd: oefening baart kunst. Het bereidt je voor op het moment waarop het er echt op aankomt: de wedstrijd om het kampioenschap, het concert, je optreden. Bij organisaties is het niet anders. Als een bedrijf zijn werkwijze al tien jaar niet heeft veranderd en zich nu ineens moet aanpassen aan een belangrijke externe gebeurtenis, zal dat bedrijf het erg moeilijk vinden om zijn aanpak te veranderen. Bedrijven die daarentegen vooraf al flink getraind zijn in (kleinschalige) veranderprocessen zullen het een stuk gemakkelijker vinden om als dat nodig is een grote verandering door te voeren.
Veranderen is een capaciteit. Hoe meer je het doet, hoe beter je erin wordt – en hoe beter voorbereid, proactief en wendbaar je bent als er zich een onverwachte gebeurtenis voordoet (zie het kader ‘Een veranderregime’).
Een seriële veranderaar
Al West is oprichter en CEO van SEI Investments, een fonds van fondsmanagers dat rond de $650 miljard beheert – nogal wat centjes dus. Een van mijn MBA-executivestudenten aan de London Business School, die voor hem werkte, omschreef hem als een ‘seriële veranderaar’: hij was altijd aan het rommelen met SEI en het de ene of andere kant op aan het veranderen. Ik dacht: dat is een kerel waarmee ik eens moet praten.
Toen we elkaar ontmoetten bij hem op kantoor, vertelde West dat hij de constructie van zijn organisatie zo vaak had veranderd dat zijn medewerkers er nerveus van werden. ‘Waarom verander je continu een winnend team’, vroegen ze hem. ‘Waarom verander je de organisatie steeds terwijl die goed werkt?’ West’s antwoord was simpel en direct. Hij veranderde het bedrijf omdat hij het ook in de toekomst van succes wilde verzekeren. Voor West stelde het verandervermogen van SEI hem, zijn partners en zijn medewerkers in staat om ‘snel de strategische richting te veranderen, nieuwe kansen te grijpen en op nieuwe bedreigen te reageren. In een wereld waarin de businessomgeving in één dag kan veranderen geeft [dat] SEI de flexibiliteit en de juiste mindset om net zo snel te veranderen.’ Anders gezegd: de ‘onnodige’ veranderingen die West doorvoerde, bereidden SEI voor op het nemen van belangrijke, cruciale veranderingen als die nodig mochten zijn.
Toen we elkaar in Londen spraken, had West net de manier veranderd waarop zijn bedrijf medewerkers beoordeelde en beloonde, door in plaats van op individuele incentives op teamincentives te gaan focussen. Of misschien andersom, dat ben ik vergeten. Het maakt ook niet uit, want West verandert het systeem elke paar jaar. ‘Denk je dat je het ooit perfect op orde zult hebben?’ vroeg ik hem. ‘Nee… natuurlijk niet’, antwoordde hij. ‘Er is geen enkel incentivesysteem dat op alle vlakken ideaal is.’
Verschillende invalshoeken door veranderingen
De voortdurende veranderingen van het incentivesysteem stimuleren zijn medewerkers om vanuit uiteenlopende invalshoeken naar hun werk te kijken en daarmee om veelzijdiger te worden. Op teamwork gebaseerde incentives, of zelfs incentives die gebaseerd zijn op de ondernemingsbrede performance, zetten medewerkers ertoe aan om verder te denken dan hun eigen functie, om meer samen te werken en beter doordrongen te raken van de doelen en missie van het bedrijf.
Op een zeker moment – na pakweg een jaar of twee – hadden medewerkers het grotere plaatje beter voor ogen en pasten ze zich daaraan aan. Dan kon dat voor West aanleiding zijn om terug te grijpen naar individuele incentives om ze op hun eigen specifieke taken te heroriënteren; of hij bedacht iets volslagen nieuws. Geen enkel systeem is perfect. Ze hebben allemaal hun voor- en nadelen. Maar als je geregeld tussen de verschillende systemen switcht, raken medewerkers beter op beide invalshoeken afgestemd.
Dat is het hele idee achter veranderen om het veranderen: met geregeld veranderen voorkom je dat starheid zich in je organisatie nestelt – in de processen, de cultuur en de manier waarop mensen denken. Wat niet wegneemt dat verandering ook een kwestie van macht is.
Bron: Breaking Bad Habits
Door: Freek Vermeulen
