• Nieuwsbrieven
  • MI Academy
  • Docentexemplaar
  • Boeken
  • Webshop
  • Contact
  • Over ons

Management Impact

Inspireert, verbindt en brengt verder

  • Home
  • Innovatie
  • Kwaliteit
  • Leiderschap
  • Organisatie
  • Strategie
  • Verandermanagement
  • Zorgmanagement
  • Artikel20 aug 2020

    De agendering van verwaarlozing

    Verandermanagement

    Wanneer de extern adviseur in beeld kom heeft er al een intern agenderingsproces plaatsgevonden. De uitkomst van het agenderingsproces is bepalend voor het aangaan of negeren van — de ernst van — het vraagstuk.

    Het is voor veel opdrachtgevers een grote stap om extern advies te zoeken wanneer zij kenmerken van een verwaarloosde organisatie menen te zien. Daarmee erkent de opdrachtgever de mogelijkheid dat er sprake is of is geweest van langdurige verwaarlozing en neemt verantwoordelijkheid om die werkelijkheid onder ogen te zien. Dat is voor een bestuurder die recent is aangetreden makkelijker te accepteren dan voor een bestuurder die al vijf jaar in charge is.

    De kans op veranderbereidheid is groter wanneer de probleemhebbers op eigen gelegenheid kennis kunnen nemen van de veranderkundige benadering van de verwaarloosde organisatie. Het beschikbaar zijn van artikelen en boeken biedt de gelegenheid om zich te oriënteren alvorens de stap te zetten om een adviseur te benaderen. Artikelen zijn vrij toegankelijk en maken nieuwsgierig naar de kennis, de instrumenten en de methode van werken. Dat de theorie uit wetenschappelijk onderzoek is voortgekomen en is getest, vergroot de geloofwaardigheid, hoewel maar weinig mensen mijn proefschrift gelezen zullen hebben.

    Weerbarstigheid

    Vaak hebben managers of intern adviseurs een tip gekregen om iets te lezen over de verwaarloosde organisatie nadat zij over de weerbarstigheid van hun organisatievraagstukken hebben gesproken met mensen in hun netwerk, tijdens een congresbezoek of in een opleiding die ze volgen. Hun handelingsverlegenheid gaat dus vooraf aan de nieuwsgierigheid.

    De publicaties helpen in de analyse en duiding die behulpzaam zijn om met een andere blik naar de werkelijkheid te kijken. Soms komen interne adviseurs of externe trainers of coaches naar mijn leergang om beter te begrijpen wat er aan de hand is in hun organisatie of in de opdracht die stagneert en waarop hun aanpak geen effect heeft. Regelmatig schrijven operationeel managers zich in die nieuwsgierig zijn. Leden van een directie of bestuur zullen eerder eerst een gesprek willen voeren. In die gesprekken moet vaak een aarzeling of zelfs afkeer van deze blik op organisatievraagstukken overwonnen worden.

    De parallel tussen opvoeders en vooral de eindverantwoordelijke leiding helpt dan om te begrijpen dat er schaamte kan zijn over wat er onder verantwoordelijkheid van hem of haar heeft kunnen gebeuren. Ontkenning is dan een heel menselijk mechanisme om niet naar de akelige werkelijkheid te hoeven kijken. Dit leidt vaak tot het afsplitsen van het nare: ‘er gebeuren hier immers ook een hoop mooie dingen’.

    Krachtenvelden

    In het agenderingsproces spelen invloedverhoudingen en krachtenvelden binnen de organisatie en tussen de organisatie en de omgeving een rol. Vaak is er sprake van ontkenning van de ernst van de situatie onder hoger leidinggevenden.

    Wanneer een lid van het College van Bestuur onderkent dat hier verschijnselen van verwaarlozing zijn, kan de voorzitter dit niet willen zien. Een bestuurder die liever de rust wil bewaren en vreest voor de commotie wanneer misstanden en probleemgedrag in de organisatie worden aangepakt en begrensd, zal aarzelen. Informele leiders weten op deze angst in te spelen via kanalen van de OR, vakbonden dan wel via gepensioneerden of belangenorganisaties die de media opzoeken met sterk uitvergrootte of zelfs verzonnen verhalen over intimiderend leiderschap.

    Incidenten

    Soms helpt een incident of calamiteit om de aandacht te vestigen op de ernst van de problemen. Vooral wanneer er veel media-aandacht is, zal de maatschappelijke en politieke druk toenemen om ‘er nu eindelijk iets aan te doen’. Ook dan kan een bestuurder er echter voor kiezen om de eindverantwoordelijke leider de laan uit te sturen, en dan blijft alles bij het oude, maar is voor de buitenwereld een daad gesteld.

    Op het agenderingsproces heeft de extern adviseur weinig tot geen directe invloed. De invloed is indirect en verloopt via kennisneming van publicaties en door de bekendheid van het concept van de verwaarloosde organisatie.

    Advieswerk in verwaarloosde organisaties
    Theorie en praktijk voor externe en interne adviseurs

    De intern adviseur kan directere invloed uitoefenen omdat hij achter de voordeur kan kijken en relevante stakeholders op het concept kan wijzen. In deze voorfase kan de komst van een nieuwe directeur of bestuurder
    die zich verwondert over ‘hoe het hier kennelijk gaat’ bepalend zijn. Dit proces van verwondering kent verschillende vormen: van heel open ‘Ik kan niet verklaren waarom het zo gaat’ tot ‘We moeten hiermee aan de slag’.

    Het agenderingsproces kan stokken door de hogere leiding, die het niet nodig vindt of aandurft.

    Voorbeelden

    Hieronder volgen twee voorbeelden waarin de hogere leiding niet of juist wel openstaat voor de werkelijkheid.

    In een grote landelijke uitvoeringsorganisatie in de arbeidsvoorziening hebben we als bureau verschillende begeleidingsopdrachten gedaan. Een collega van mij wordt gebeld door een manager die goede berichten van een collega uit een ander district heeft gehoord. De manager is mijn boeken gaan lezen en wil graag zo snel mogelijk afspreken met ons om een oriënterende sessie met het MT te doen. Twee dagen later luistert mijn collega haar voicemail af met het bericht van de manager dat zij toch een intern begeleider hebben gevonden die de sessie kan doen. Bij enig doorvragen bleek dat het haar directeur was die daar toch de voorkeur aan gaf.

    Na een grote reorganisatie van de gemeente Amsterdam wordt deze manager verantwoordelijk voor een resultaatverantwoordelijke eenheid in het sociaal domein. Zij kent het concept van de verwaarloosde organisatie uit eerdere leidinggevende posities bij de gemeente en zoekt contact in januari. Zij vertelt dat zij haar MT-leden mijn boek cadeau heeft gedaan met Kerstmis. Dit is de opmaat naar een begeleidingstraject van twee jaar. Het kost ons wel enige moeite om de steun van de hogere leiding voor de aanpak te verwerven, maar zij onderkennen wel dat er een serieus probleem is.

    Bron: Advieswerk in verwaarloosde organisaties

    Door: Joost Kampen

    Laatste update: 20 aug 2020

    Reageren op dit artikel

    Gerelateerde tags

    Joost Kampen organisatieverandering trending Verandermanagement verwaarloosde organisaties

    Verder lezen

    12 jan 2021Verandermanagement
    Interveniëren? Ken je doelgroep!
    8 jan 2021Verandermanagement
    Terugkijken: webinar Iedereen verandert met Hans Vermaak
    6 jan 2021Verandermanagement
    Column Eric de Blok: Ik sta even stil, en dat is een hele vooruitgang
    28 dec 2020Verandermanagement
    Niet loslaten, maar anders loslaten
    Arend Ardon Foto: Peter Strelitski/ De Beeldredaktie
    22 dec 2020Verandermanagement
    Arend Ardon over Traag Versnellen
    22 dec 2020Verandermanagement
    ‘Het streven naar geluk kan en mag onze taak niet zijn’ - Longread

    Geef een reactie Antwoord annuleren

    Lees voordat u gaat spelen de spelregels

    Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

  • Blogs verandermanagement

    Column Eric de Blok: Ik sta even stil, en dat is een hele vooruitgang6 jan 2021
    Niet loslaten, maar anders loslaten28 dec 2020
    De kracht van kleine stapjes10 dec 2020
    Zelfproducerende patronen27 nov 2020
    Plasticiteit bevrijdt26 nov 2020
  • Reflectief en krachtig veranderen in het NU

  • Boeken verandermanagement

    Mintzberg in essentie
    Onmacht - In samenleving en organisatie
    Veranderprogramma's die werken
    Veranderversnellers
    Veranderen als samenspel
    Werken met Leren Veranderen
  • Recente reacties

    • Harm op Zelfsturing: kaders zijn absolute voorwaarde
    • tarsi windey op ‘Het streven naar geluk kan en mag onze taak niet zijn’ – Longread
    • De sociale textuur van Schouwen-Duiveland – Ria Geluk (75) blijft breien – Ithaca op Annemieke Roobeek: ‘Vergroot innovatiekracht in een ecosysteem’
    • Rindert Slagter op DISC en MBTI zijn bagger, op één ding na
    • Agnes Pavloff-Rubingh op DISC en MBTI zijn bagger, op één ding na
  • Nieuwsbrief

    Niets meer missen van Management Impact? Meld je dan aan voor onze gratis nieuwsbrief.
    • *
  • Gratis downloads verandermanagement

    Arend Ardon - Ontketen vernieuwing in je organisatie
    Whitepaper: Veranderen doe je zo!
    Whitepaper: De rol van professionals bij verandering: valkuilen en stappen
  • Management Impact

    • Over ons
    • Contact
    • Nieuwsbrieven
    • Linkedin
    • Webshop
    • Events
    • Algemene voorwaarden
    • Privacy en Cookie

    Thema’s

    • Verandermanagement
    • Leiderschap
    • Innovatie
    • Project & Proces
    • Kwaliteit
    • Zorgmanagement
    • Strategie
    • Persoonlijke groei

    Categorie

    • Video’s
    • Blogs
    • Podcasts
    • Whitepapers
    • Congressen
    • Boeken

    Verder

    • Leren Veranderen
    • Veranderen als samenspel
    • Coachlink
    • Boekensites
    • M&O
    • Sigma
    • Boom
    vakmedianet

    Copyright: Boom uitgevers Amsterdam BV
    Op gebruik van deze site zijn onze Algemene voorwaarden Privacy policy en Cookie reglement van toepassing