De agendering van verwaarlozing

Het is voor veel opdrachtgevers een grote stap om extern advies te zoeken wanneer zij kenmerken van een verwaarloosde organisatie menen te zien. Daarmee erkent de opdrachtgever de mogelijkheid dat er sprake is of is geweest van langdurige verwaarlozing en neemt verantwoordelijkheid om die werkelijkheid onder ogen te zien. Dat is voor een bestuurder die recent is aangetreden makkelijker te accepteren dan voor een bestuurder die al vijf jaar in charge is.

De kans op veranderbereidheid is groter wanneer de probleemhebbers op eigen gelegenheid kennis kunnen nemen van de veranderkundige benadering van de verwaarloosde organisatie. Het beschikbaar zijn van artikelen en boeken biedt de gelegenheid om zich te oriënteren alvorens de stap te zetten om een adviseur te benaderen. Artikelen zijn vrij toegankelijk en maken nieuwsgierig naar de kennis, de instrumenten en de methode van werken. Dat de theorie uit wetenschappelijk onderzoek is voortgekomen en is getest, vergroot de geloofwaardigheid, hoewel maar weinig mensen mijn proefschrift gelezen zullen hebben.

Weerbarstigheid

Vaak hebben managers of intern adviseurs een tip gekregen om iets te lezen over de verwaarloosde organisatie nadat zij over de weerbarstigheid van hun organisatievraagstukken hebben gesproken met mensen in hun netwerk, tijdens een congresbezoek of in een opleiding die ze volgen. Hun handelingsverlegenheid gaat dus vooraf aan de nieuwsgierigheid.

De publicaties helpen in de analyse en duiding die behulpzaam zijn om met een andere blik naar de werkelijkheid te kijken. Soms komen interne adviseurs of externe trainers of coaches naar mijn leergang om beter te begrijpen wat er aan de hand is in hun organisatie of in de opdracht die stagneert en waarop hun aanpak geen effect heeft. Regelmatig schrijven operationeel managers zich in die nieuwsgierig zijn. Leden van een directie of bestuur zullen eerder eerst een gesprek willen voeren. In die gesprekken moet vaak een aarzeling of zelfs afkeer van deze blik op organisatievraagstukken overwonnen worden.

De parallel tussen opvoeders en vooral de eindverantwoordelijke leiding helpt dan om te begrijpen dat er schaamte kan zijn over wat er onder verantwoordelijkheid van hem of haar heeft kunnen gebeuren. Ontkenning is dan een heel menselijk mechanisme om niet naar de akelige werkelijkheid te hoeven kijken. Dit leidt vaak tot het afsplitsen van het nare: ‘er gebeuren hier immers ook een hoop mooie dingen’.

Krachtenvelden

In het agenderingsproces spelen invloedverhoudingen en krachtenvelden binnen de organisatie en tussen de organisatie en de omgeving een rol. Vaak is er sprake van ontkenning van de ernst van de situatie onder hoger leidinggevenden.

Wanneer een lid van het College van Bestuur onderkent dat hier verschijnselen van verwaarlozing zijn, kan de voorzitter dit niet willen zien. Een bestuurder die liever de rust wil bewaren en vreest voor de commotie wanneer misstanden en probleemgedrag in de organisatie worden aangepakt en begrensd, zal aarzelen. Informele leiders weten op deze angst in te spelen via kanalen van de OR, vakbonden dan wel via gepensioneerden of belangenorganisaties die de media opzoeken met sterk uitvergrootte of zelfs verzonnen verhalen over intimiderend leiderschap.

Incidenten

Soms helpt een incident of calamiteit om de aandacht te vestigen op de ernst van de problemen. Vooral wanneer er veel media-aandacht is, zal de maatschappelijke en politieke druk toenemen om ‘er nu eindelijk iets aan te doen’. Ook dan kan een bestuurder er echter voor kiezen om de eindverantwoordelijke leider de laan uit te sturen, en dan blijft alles bij het oude, maar is voor de buitenwereld een daad gesteld.

Op het agenderingsproces heeft de extern adviseur weinig tot geen directe invloed. De invloed is indirect en verloopt via kennisneming van publicaties en door de bekendheid van het concept van de verwaarloosde organisatie.

De intern adviseur kan directere invloed uitoefenen omdat hij achter de voordeur kan kijken en relevante stakeholders op het concept kan wijzen. In deze voorfase kan de komst van een nieuwe directeur of bestuurder
die zich verwondert over ‘hoe het hier kennelijk gaat’ bepalend zijn. Dit proces van verwondering kent verschillende vormen: van heel open ‘Ik kan niet verklaren waarom het zo gaat’ tot ‘We moeten hiermee aan de slag’.

Het agenderingsproces kan stokken door de hogere leiding, die het niet nodig vindt of aandurft.

Voorbeelden

Hieronder volgen twee voorbeelden waarin de hogere leiding niet of juist wel openstaat voor de werkelijkheid.

In een grote landelijke uitvoeringsorganisatie in de arbeidsvoorziening hebben we als bureau verschillende begeleidingsopdrachten gedaan. Een collega van mij wordt gebeld door een manager die goede berichten van een collega uit een ander district heeft gehoord. De manager is mijn boeken gaan lezen en wil graag zo snel mogelijk afspreken met ons om een oriënterende sessie met het MT te doen. Twee dagen later luistert mijn collega haar voicemail af met het bericht van de manager dat zij toch een intern begeleider hebben gevonden die de sessie kan doen. Bij enig doorvragen bleek dat het haar directeur was die daar toch de voorkeur aan gaf.

Na een grote reorganisatie van de gemeente Amsterdam wordt deze manager verantwoordelijk voor een resultaatverantwoordelijke eenheid in het sociaal domein. Zij kent het concept van de verwaarloosde organisatie uit eerdere leidinggevende posities bij de gemeente en zoekt contact in januari. Zij vertelt dat zij haar MT-leden mijn boek cadeau heeft gedaan met Kerstmis. Dit is de opmaat naar een begeleidingstraject van twee jaar. Het kost ons wel enige moeite om de steun van de hogere leiding voor de aanpak te verwerven, maar zij onderkennen wel dat er een serieus probleem is.

Bron: Advieswerk in verwaarloosde organisaties

Door: Joost Kampen