Hoe zorg je ervoor dat mensen het initiatief nemen om creatieve oplossingen te bedenken, en tegelijkertijd zich houden aan regels en procedures?
Voorbeeld: Exxon vs. Shell. Bij Exxon zijn er voor alles standaardprocedures. Managers worden geacht zich te houden aan de procedures. Als iets niet werkt, dan passen ze de procedures aan. Bij Shell gaan de standaardprocedures niet zo ver. Daar wordt van standaarden afgeweken als dat in het belang is van de klant.
Aan de ene kant zorgen processen ervoor dat mensen hun werk goed doen. Zoals W. Edwards Deming zei: ‘A bad process will beat a good person every time’. Aan de andere kant kan de juiste persoon, uitgerust met de juiste middelen, zijn creativiteit inzetten, de standaardregels omzeilen en betere resultaten boeken.
Zo is er het bekende verhaal van een medewerker van Nordstrom die van een klant een product terugnam dat helemaal niet door Nordstrom was gemaakt. Als ze de verantwoordelijkheid krijgen, zijn frontline medewerkers prima in staat om van de standaardprocedures af te wijken om het juiste te doen voor de klant.
Starbucks
Er zijn niet zo veel verhalen over hoe de standaardprocedures en het beleid van een individuele medewerker samenkomen en tot een nog beter resultaat leiden. Starbucks bijvoorbeeld heeft heel veel regels om de vele duizenden winkels in vele landen in toom te houden, maar toch geeft het bedrijf zijn medewerkers in bepaalde mate eigen verantwoordelijkheid en bevoegdheid. Ze mogen bijvoorbeeld zelf de opstelling van de koffie-machines en kassa bepalen en hun eigen begroeting bedenken.
De vraag is echter of het helpt om onderscheid te maken tussen standaardprocedures en individuele keuzes. Helpt dit onderscheid de mogelijkheden en de voordelen te zien van de manier waarop het werk wordt gedaan biedt? Of is het zo dat de ‘of-dit-of-dat-keuze’ de realiteit verdoezelt?
Verkeerde keuze
Consultant Dave Laveman, gespecialiseerd in wat performance drijft, zegt dit erover: ‘Business zit vol met enerzijds/anderzijds-scenario’s. Vaak gaat het om een verkeerde keuze. Managers willen daadkrachtig overkomen, dus ze kiezen vaak voor of het een, of het ander. Misschien is dat op de korte termijn succesvol. Maar de leider die in staat is om twee dingen die elkaar lijken uit te sluiten, toch bij elkaar te brengen, zal veel meer creativiteit aanboren in zichzelf en in zijn team. Oplossingen die voorheen niet zichtbaar waren, komen verrassend vaak dan toch boven water.’
Ziet u nieuwe manieren om te kijken naar of het een, of het ander, naar de voordelen van het samenvoegen van vaste procedures en individuele vrijheid?
Bron: Harvard Business Review