Als ik een zaal vol managers vraag wie zichzelf een leider noemt, gaan er over het algemeen minder handen omhoog dan je zou denken. Als ik vraag wie er een leider zou willen zijn des te meer. We voelen met zijn allen wel dat het feit dat je een bepaalde positie hebt gekregen je nog niet tot een leider maakt. Je kunt nog zo hard werken, het beste voorhebben met je team, zelfs prachtige resultaten op je chartboard noteren, en toch maakt je dat nog niet direct tot een goede leider.
Dat hebben we misschien in de afgelopen tijd wel des te meer gemerkt, nu die mooie resultaten en die loyaliteit van je team niet zomaar zichtbaar en voelbaar waren. Controle is beperkt tot de situatie waarin jij aanwezig bent, invloed reikt verder dan dat. En om die positieve invloed op je organisatie, je omgeving uit te breiden red je het niet met het zoveelste boek of de zoveelste training. Nee, de mate waarin je leiderschap de omstandigheden overstijgt hangt af van wie jij bent. Van je identiteit, je gerichtheid op dienen en de mate waarin je hebt afgerekend met persoonlijke blokkades in je leiderschap. In dit artikel wil ik de belangrijkste twee met je delen: angst en trots. En je laten zien hoe je die blokkades voorbij komt, juist ook in een proces van samen sturen.
Becoming a leader is synonymous with becoming yourself. It is precisely that simple and it is also that difficult.
Warren Bennis
Hoe herken je trots in leiderschap?
Trots bij leiders herken je aan het gegeven dat ze zichzelf te belangrijk vinden. Ze denken dat het resultaat vooral van hen afhangt. Ze hebben vaak moeite om het leiderschap te delen. Soms praten ze veel of scheppen op over hun resultaten. Of hebben de neiging om de credits naar zich toe te trekken in plaats van hun team vooral in het zonnetje te zetten. Trotse leiders hebben de neiging tot zelfpromotie.
Trots ontstaat vaak bij leiders die hebben moeten knokken. Het is echt niet zo, althans bij de meesten niet, dat alle trotse leiders een ego-probleem hebben. Wat zij vaak ervaren hebben in het leven is dat ze, als het erop aankomt, er alleen voor staan, het zelf moeten doen. Soms zijn ze in de steek gelaten of verwaarloosd. Dan ontstaat er een denkpatroon waarin je voorzichtig wordt in het delen met anderen, het samen doen, je afhankelijk maken van anderen. Terwijl dat nu juist wel nodig is voor succesvol leiderschap.
Hoe herken je angst in leiderschap?
Angst bij leiders herken je aan hun voortdurende onzekerheid over de toekomst, over zichzelf, hun positie, en vaak ook wantrouwen in anderen. Ze verschuilen zich achter hun positie, hebben de neiging om de kaarten tegen de borst te houden, informatie achter te houden en hebben moeite met feedback. Zij voelen zich snel aangevallen, wat trouwens ook voor trotse leiders geldt. Een kwetsbaar zelfbeeld heeft moeite met feedback.
Angst ontstaat vaak bij leiders die uit onzekere omstandigheden komen of afwijzing hebben ervaren. Ze hebben geleerd dat je maar het beste zoveel mogelijk afgestemd kunt zijn op je omgeving en dat het niet veilig is om open en authentiek te zijn, omdat dit je kwetsbaar maakt. Dit maakt dat ze vaak hard werken voor de goedkeuring van anderen, maar die is nooit genoeg. Want hoe hoger je in de organisatie komt, hoe meer je weerbaar moet zijn tegen kritiek. En hoe minder positieve bevestiging je over het algemeen krijgt.
Rianca Evers – den Ouden:
De sleutel van zingeving naar vormgeving is de betekenisgeving
Daarmee raken angstige leiders eerder van koers, terwijl trotse leiders de verbinding nog wel eens willen verliezen.
Hoe reken je af met trots en angst?
De eerste stap naar het afrekenen met deze blokkades is zelfonderzoek: in hoeverre beïnvloeden deze blokkades mij? In welke situaties wordt het getriggerd en hoe komt dat? Vaak zie je namelijk dat de cultuur in een organisatie dit gedrag versterkt of afzwakt. In een veilige organisatie kun je groeien op dit vlak, in een onveilige organisatie kan dat niet omdat je dan bevestigd wordt in je angsten.
Ben je bestuurder en wil je een veilige organisatie bouwen, dan is het dus van het grootste belang dat je een vertrouwenspersoon buiten je organisatie hebt met wie je kunt werken aan deze processen. Ik heb dit veel gedaan de afgelopen jaren, vaak met managers en bestuurders die door hun organisatie werden afgerekend op hun ego of angst, maar niet kregen wat ze nodig hadden om hiermee af te rekenen. Ik heb groot respect voor elke leider die deze blokkades onder ogen kan zien. En laat me duidelijk zijn: elke leider wordt in meer of mindere mate beïnvloed hierdoor. Er is vrijwel geen leider die helemaal vrij is van deze blokkades. Dus leer er gewoon mee omgaan, wees je er bewust van. Durf te herstellen waar je de fout in ging door deze blokkades.
Wederkerigheid
De tweede stap is op zoek te gaan naar waar het processen in de organisatie heeft beïnvloed. Waar ben je van koers geraakt door je eigen angst? Waar zijn mensen passief geworden omdat ze het gevoel hebben dat jij het toch wel doet of de credits opstrijkt? Weet je, er gebeuren prachtige dingen als je hierover de dialoog durft aan te gaan met je medewerkers. Dan ontstaat er wederkerigheid, ruimte om met elkaar te delen over ieders aandeel in een patroon dat is ontstaan dat we eigenlijk geen van allen prettig vinden. Dan maken we verbinding van mens tot mens en bouwen we een basis om het patroon te doorbreken. Durf jij dat aan als leider?
En heel belangrijk dus (consultants opgelet) dat er iemand naast je staat. Echt naast je staat, niet oordelend maar steunend en spiegelend. Soms kan het je collega-leider zijn, vooral als je beide open kunt zijn over je blokkades. Maar daarnaast ben ik ook van mening dat elke leider een mentor of vertrouwenspersoon nodig heeft, gewoon vanwege het simpele feit dat:
- De minste zorg in de organisatie uitgaat naar de leider, want ‘die moet het allemaal weten’.
- De impact van persoonlijke blokkades van de leider op de organisatie enorm is
Dus het slechtste wat je kunt doen in een organisatie is wat mij betreft: niet goed voor je leiders zorgen. En als je de leider bent: denken dat het jou niet raakt, dat jij het allemaal wel alleen kunt. Niet meer doen, er staat teveel op het spel!
Hoe helpt Samensturing daarbij?
De reden dat ik hierover begon na te denken en te schrijven is dat ik zulke fantastische dingen zag gebeuren met leiders in organisaties waar we met Samensturing aan de slag gingen. Dat ze weer echt verbinding gingen maken met hun mensen, dat ze met een inspirerende visie veel in beweging zetten. Wat ik daardoor heb gemerkt, is dat de principes en het fasenmodel van Samensturing houvast bieden voor leiders en medewerkers om af te rekenen met door trots & angst gedreven patronen. In het bijzonder zien we dat terug in de verticale dialogen die we begeleiden, en waarin we feitelijk doen wat hierboven al staat: wederkerigheid creëren door samen te bespreken wat ieders aandeel is in een te doorbreken patroon.
Maar Samensturing geeft leiders ook de (methodische) onderbouwing om hiermee aan de slag te gaan, waardoor het uit de relationele sfeer alleen wordt gehaald en je tegelijk werkt aan transformatie van relaties en organisatie. Je hoeft dan niet meer uit te leggen waarom je ineens wel helder bent over visie en kaders, want dat hoort immers bij Samensturing. Je hoeft niet uit te leggen waarom je nu ineens wel de dialoog zoekt en niet meer zelf de credits pakt, want dat is immers het veranderproces waarin we zitten. Daarmee biedt Samensturing de veiligheid die nodig is voor leider en medewerkers om af te rekenen met deze blokkades en deze transformatie succesvol door te voeren.
Meer weten over Samensturing of groeien in je leiderschap? Dit najaar bieden we weer de basistraining en leiderschapstraining Samensturing aan, die je zowel live als online kunt volgen. Een vertrouwenspersoon nodig? Onze adviseurs helpen je graag om deze moeilijke stappen te zetten. Kijk voor meer informatie op www.saminc.nl
