Vervanging van CEO’s gaat in een steeds hoger tempo. Blijkbaar slagen ondernemingen – lees: de raden van commissarissen – er niet in opvolging in alle rust voor te bereiden. En hoewel er bedrijven zijn die de ene na de andere CEO opbranden, zien we ook steeds meer bewust tijdelijke benoemingen. Wat is de ratio achter zo’n interim-CEO?
Ram Charan, alom erkend als specialist op het gebied van CEO-opvolging, schreef al in 2005 dat er sprake was van een crisis. Hij baseerde die uitspraak op de vaststelling dat veel bedrijven überhaupt geen draaiboek voor opvolging in huis hebben. Dat zegt tegelijk veel over de interne ontwikkelingsmogelijkheden voor talent en de zorgvuldige opbouw van loopbanen. Neem het internetbedrijf Yahoo!, dat sinds de oprichting in 1995 een stormachtige groei doormaakte, onder meer door drieste overnames en samenwerkingsverbanden. Die snelle groei vroeg natuurlijk het uiterste van het leiderschap en het is daarom onmogelijk vol te houden dat alles van een leien dakje liep. Zonder in details te treden: in 2001 vond de eerste vervanging van de CEO plaats, om in 2007 opgevolgd te worden door oprichter Jerry Yang. De beoogde opvolgster, Susan Decker, zo liet men weten, was nog niet klaar voor de lastige taak. Na 18 maanden trad niettemin Carol Bartz aan, die een jaar later werd opgevolgd door CFO Tim Morse. Hij gold als interim. Vier maanden later maakte hij alweer plaats voor een ander, die het 130 dagen volhield. En zo verder. Het is voor de financiële gemeenschap langzamerhand niet meer duidelijk welke richting het met Yahoo! opgaat. Een typische opvolgingscrisis, maar wel een langdurige. Yahoo! staat hierin niet alleen. Een paar cijfers: tussen 2000 en 2009 nam het percentage opvolgingen toe van 11,2 tot 14,3 procent. De gemiddelde zittingsperiode van een CEO nam af van 8,1 tot 6,3 jaar. Het percentage interim- benoemingen ligt nu rond de 20. Uit onderzoek van de National Association of Corporate Directors bleek dat veel toezichthoudende lichamen opvolging als een informeel proces beschouwen en dat er geen sprake is van een doordacht plan voor de lange termijn. Meer dan de helft beschikt niet over een definitie van vaardigheden van een CEO, met alle gevolgen van dien voor de selectie. Als voornaamste oorzaak wordt een gebrek aan tijd gesuggereerd, met als onderliggende oorzaak een gebrek aan focus. Wat daar nog bijkomt zijn persoonlijke spanningen als een zittende CEO geconfronteerd zou worden met voorbereidingen voor zijn of haar opvolging. Omdat de CEO de agenda van de RvC bepaalt, ligt hier wel een uitdaging. Iemand als Warren Buffet, die zijn huis naar verluidt nimmer verlaat zonder zijn grote ego, is nog steeds CEO van Berkshire Hathaway. Maar de goede man is inmiddels al wel over de tachtig.De interim als strategische keuze
Pas sinds kort wordt interim-opvolging niet meer ingeschat als onvermogen een CEO voor de lange termijn te benoemen. De ontwikkeling gaat zelfs juist in de richting van meer interim-benoemingen. Daar kunnen verschillende strategische redenen voor zijn (zie kader). Neem de titelpretendent. Dat is iemand uit het topmanagement, die min of meer ‘op proef’ de teugels in handen krijgt. Maakt hij zich als CEO waar, dan kan een permanente benoeming volgen. Zit het tegen dan heeft de RvC tijd om een betere kandidaat te vinden. Dan heb je de kamerheer, een voormalige CEO of oprichter die tijdelijk waarneemt tot er een definitieve keus is gemaakt. Vaak wordt de kamerheer ingezet om relaties met belangrijke externe stakeholders te onderhouden, terwijl een interne kanshebber ondertussen de gelegenheid krijgt zich te bewijzen bij de dagelijkse operaties. Deze variant lijkt op een andere, waarbij de voorzittersstoel warm wordt gehouden door een toezichthouder. Dat speelt dan voor een maand of drie tot zes, terwijl een kamerheer het wel een jaar kan uithouden. Beide varianten doen zich bijvoorbeeld voor als een zittende CEO onverwachts vertrekt. Dat is al lang geen uitzondering meer.
Het plannen van interimsuccessie
Alsof toezichthouders het al niet druk genoeg hebben met het voorbereiden van CEO raden de auteurs aan desondanks – of misschien wel juist daarom – ook te denken aan een systeem voor de selectie van passende interim-kandidaten. Interim-CEO’s kunnen immers de oplossing zijn in situaties waarin een permanente CEO niet uit de voeten kan, of niet tijdig gevonden kan worden. Hoe zou het Yahoo! zijn vergaan als het de mogelijkheden van interim-benoemingen ten volle had benut? Wat voorop moet staan is een goed begrip van de vaardigheden van een interim-leider in de gegeven situatie. Moet het een luisterend leider zijn die organisatieonderdelen weer bij elkaar brengt? Een doordouwer die afdelingen afstoot? Of een ingewijde in de financiële wereld, die het vertrouwen in de toekomst van een bedrijf herstelt (zie kader)?
