Heb je er wel eens over nagedacht in hoeveel teams, groepen of andersoortige collectieven je participeert? Grote kans dat ze niet op één hand te tellen zijn. Wat betekent dat voor het individu, het team en de organisatie en hoe kun je hiermee omgaan?
Geschatte leestijd: 10 minuten
Inhoudsopgave
Gemiddeld nemen professionals aan zo’n acht teams tegelijkertijd deel. Maar als we om ons heen navraag doen, dan zijn dat er vaak nog wel meer. Wat is de invloed daarvan op ons werk? Wij merken dat het veel kan opleveren in termen van leren en productiviteit, maar dat het ook zo z’n kosten kent en die zijn soms wel erg hoog. Waar liggen de grenzen? Waar moet je als professional, programmamanager, leidinggevende of bestuurder rekening mee houden? In dit artikel lees je over de impact van Multiple Team Membership (MTM) op het individu, het team en de organisatie, wat je kunt doen om profijt te hebben van MTM en hoe om te gaan met de grenzen ervan.
Wat is Multiple Team Membership (MTM)?
MTM gaat, zoals de naam al aangeeft, over deelname aan meerdere teams tegelijkertijd. We rekken daarbij het begrip ‘team’ op naar alle collectieven waar je onderdeel van uitmaakt en een bijdrage aan levert. Dus ‘team’ gaat in dit artikel ook over een intervisiegroep, werkgroep, projectgroep, stuurgroep, denktank, netwerk, etc. Dat doen we omdat je aan al die groepen, of het nu echte teams zijn of niet, tijd en aandacht besteedt en er door al die groepen iets van je wordt verwacht.
Deelnemen aan meerdere teams tegelijkertijd vraagt van professionals natuurlijk dat zij schakelen tussen taken, contexten, rollen, werkroutines en -afspraken en soms ook tussen locaties (al is dat laatste in deze coronatijd wat minder aan de hand en dat brengt weer hele andere uitdagingen met zich mee). Dit vraagt een extra inspanning in het verdelen van je energie en aandacht als professional. Het vraagt ook om je steeds opnieuw te verhouden tot de teams waaraan je deelneemt: wat willen zij, wat vinden ze hier ‘goed werk’ en wat wil ik, wat vind ik ‘goed werk’? Wat kan ik betekenen in dit team, wat is mijn toegevoegde waarde?
Tegelijkertijd biedt die diversiteit ook veel kansen voor een professional en voor teams, zoals de mogelijkheid om geleerde lessen uit de ene context in te brengen in een andere context. Multiple Team Membership kan zowel bijdragen aan de productiviteit en het leren van individuen als van teams, als ook ten koste daarvan gaan (Margolis, 2020). De relatie tussen die variabelen is complex. Laten we eens kijken hoe dat ongeveer werkt.
Voordelen van Multiple Team Membership
MTM biedt kansen voor het leren en de productiviteit van de individuele professional, het team en de organisatie als geheel. Deelnemen aan meerdere teams tegelijkertijd kan bijvoorbeeld het opdoen en verspreiden van kennis en ervaring versnellen, verdiepen en verbreden. Op individueel niveau, voor de professional zelf, bieden verschillende teams een variatie aan contexten en ervaringen. Hoe groter de variatie tussen die teams, hoe rijker de leeromgeving is en hoe meer leermogelijkheden die gevarieerde werkomgeving biedt (O’Leary, Mortensen & Woolley, 2011). Doordat de professional zijn kennis en ervaringen meeneemt in de andere teams waar hij of zij deel van uitmaakt, biedt Multiple Team Membership ook veel leerkansen op teamniveau, en daarmee uiteindelijk ook op organisatieniveau.
Zelf merken we dat ook als we binnen verschillende opdrachten in verschillende organisaties tegelijkertijd aan eenzelfde vraagstuk werken. Een recent voorbeeld betreft wijkgerichte zorg. We werken in twee organisaties die beide op een eigen wijze invulling geven aan die zorg, maar als liaison kunnen wij deze ervaringen bij elkaar brengen. Daardoor profiteren beide teams, beide organisaties, van de uitwisseling die waarschijnlijk anders niet had plaatsgevonden.
Het versnellen, verdiepen en verbreden van kennis en ervaring op teamniveau door MTM blijkt het best te werken, als er meer dan één teamlid zo’n soort van verbindingsofficier is (Olabisi & Lewis, 2018). Door over de grenzen van teams heen samen te werken, verspreiden kennis, vaardigheden en ervaringen zich tussen teams en zo ook binnen de organisatie (Argote & Hora, 2017). Dat kan de gedachte oproepen: hoe meer teams en hoe meer variëteit, hoe beter. Dat blijkt echter niet het geval, maar daarover zo meer.
Meer teams, meer focus
De verbeterde productiviteit als gevolg van MTM komt doordat individuele professionals, zodra ze deelnemen aan meer teams, zoeken naar manieren om efficiënter te werken. Bovendien leidt deelname aan meerdere teams tot meer focus, omdat individuen hun werkzaamheden sterker gaan prioriteren naarmate ze in meer teams zitten. Ze besteden hun aandacht aan datgene wat echt belangrijk is en daardoor gaan teams dat ook doen. Zowel het zoeken naar efficiënter werken als het prioriteren heeft een positief effect op de productiviteit (O’Leary et al., 2011).
Een ander voordeel van MTM is dat je als professional in je werkvoorraad niet afhankelijk bent van slechts één team. Dus als er bij het ene team even wat minder te doen is, kun je je tijd besteden aan de werkzaamheden voor een ander team. Ook dat leidt tot een betere productiviteit.
Nadelen van Multiple Team Membership
Maar ‘elk voordeel heeft zijn nadeel’ en bij MTM zijn de voor- en nadelen nauw met elkaar verbonden. Alle genoemde voordelen slaan onmiddellijk om in nadelen als het aantal teams waaraan professionals deelnemen te groot wordt: de ideale hoeveelheid teams om aan deel te nemen, ligt tussen de drie tot negen teams; daarover meer in de volgende paragraaf. Wordt het aantal teams te veel, dan heeft Multiple Team Membership een negatief effect op zowel het leren als op de productiviteit (Margolis, 2020).
Afname productiviteit
Kijken we naar de productiviteit, dan is er een aantal redenen voor de afname daarvan (O’Leary et al. (2011):
- Teamleden moeten te veel hun aandacht en tijd verdelen over de verschillende teams. Te veel schakelen tussen en opsplitsen van werkzaamheden is inefficiënt.
- Als de agenda te vol raakt, ontstaan er wachttijden. Teamleden kunnen bij deelname aan te veel teams, niet altijd in elk team hun werk tijdig leveren, waardoor anderen moeten wachten. Dit heeft dan al snel een negatief effect op de productiviteit van het team als geheel.
- Het is weliswaar fijn dat een professional door kan werken bij een ander team als het bij het ene team even rustig is. Op de lange termijn blijkt dat echter ten koste te gaan van de productiviteit, omdat er te weinig hersteltijd is. De boog kan niet altijd gespannen zijn.
Het goed organiseren en coördineren van je werkzaamheden tussen de verschillende teams waar je deel van uitmaakt, vraagt tijd en aandacht – helemaal als het beroep dat op je wordt gedaan vanuit verschillende teams gaat conflicteren en je in loyaliteitsproblemen raakt. Naast het aantal teams, speelt de variatie in teams ook een rol. Hoe groter de diversiteit tussen teams, hoe groter het negatieve effect op de productiviteit. Het schakelen kost dan meer energie, omdat er meer en diversere informatie moet worden verwerkt.
Effect op leren
Kijken we vervolgens naar het effect van te veel teams op het leren van de individuele professional en van de teams, dan zien we dat (O’Leary et al. (2011):
- de noodzaak om te focussen op wat op dat moment het meest noodzakelijk is, een negatief effect heeft op het leren. Het patroon dat erachter schuilgaat is dat je ‘versmalt’ en streeft naar meer ‘routine’, waardoor je minder leert;
- bij een hoge tijdsdruk onvoldoende ruimte ervaren wordt die nodig is om nieuwe kennis te integreren, toe te passen en ermee te experimenteren. Dat speelt op individueel niveau, maar ook op teamniveau, waarin je te weinig tijd hebt om samen kennis te integreren en een (nieuw) gedeeld repertoire op te bouwen;
- er minder wordt samengewerkt naarmate teamleden hun tijd moeten verdelen over meer teams, waardoor er minder van en met elkaar wordt geleerd.
Een praktisch instrument voor Multiple Team Membership
Deze ervaringen waren voor ons aanleiding om van ons onderzoeksinstrument iets te maken dat ook breder bruikbaar is. Met de tool krijg je zicht op jouw verhouding tot de teams waaraan je deelneemt. Dit is interessant voor de professional zelf, voor de (bege)leider, maar ook voor een team. Want wat doen al die ‘andere’ commitments van teamleden met het eigen team? De tool kent vijf stappen.
Overwegingen voor deelname aan een team
In de eerste stap zet je op een rij wat jouw overwegingen zijn om al dan niet aan een team deel te nemen. Wat weeg je mee? In hoeverre is het voor jou bijvoorbeeld van belang om invloed uit te kunnen oefenen op de opgave van het team? Hoezeer speelt mee wie de trekker of leider van een team is, of wie de andere teamleden zijn? Of denk je er überhaupt niet over na, omdat dat helemaal niet gebruikelijk is in de organisatie
waar je werkt?
Prioriteer je overwegingen
Nadat je dat hebt gedaan, zet je in stap 2 die overwegingen op volgorde van prioriteit of belangrijkheid. Als je je lijst nog eens overziet: wat speelt dan meer of minder een rol? Mogelijk heb je in stap 1 je lijst al op volgorde gemaakt; dan sla je deze stap over.
Breng je deelname aan de teams in kaart
In stap 3 inventariseer je in hoeveel teams je participeert en hoe je kijkt naar je deelname aan die teams. Dat doe je door een aantal aspecten van je deelname te scoren:
- De mate waarin je gecommitteerd bent aan het team;
- De mate waarin het team je energie geeft en je er lol aan hebt;
- De mate waarin je meerwaarde levert aan het team;
- De mate waarin je recht doet aan wat het team van je nodig heeft.
We baseren de vragen, in een wat aangepaste vorm, op de 3 E’s waar ‘goed werk’ om draait (Gardner, Csikszentmihalyi & Damon, 2001): het gaat om werk dat goed is, goed voelt en goed doet. Werk dat niet alleen excellent is, maar ook energie geeft en waarin aandacht is voor de diversiteit aan perspectieven en belangen; de ethische kant. We zoeken dus naar de mate waarin je Goed Werk levert.
Maak de balans op
In stap 4 maak je de balans op: hoe ervaar je het werken in meerdere teams tegelijk? Wat levert het je op en wat kost het je? Wellicht herken je hierin de voor- en nadelen die we eerder noemden?
Reflecteer op de uitkomsten
Als laatste stap reflecteer je op de oogst van de voorgaande stappen. Wat valt je op? Is er reden om iets te veranderen en zo ja, wat? Wat heb je daarbij nodig? Is er bijvoorbeeld aanleiding om het gesprek aan te gaan met een of meerdere teams over je rol en betrokkenheid? Of is het wellicht beter om het aantal teams te beperken?
Ook bespraken we het belang voor het team: weten hoe iedereen erin zit, wat wel en niet te verwachten is. Soms lijkt het fijn als iemand er gewoon maar ‘bij is’, maar als je weet hoe verdund de aandacht is, dan is het wellicht beter daarvan af te zien. Het onderlinge psychologische contract wordt dan ook wederzijds. Wil jij ondanks al je eerdere commitments toch aanhaken: wat willen we dan minimaal van jou en wat wil jij minimaal van jezelf en van ons?
Door: Karin Derksen, Björn Prevaas & Manon Ruijters
- Dit artikel werd eerder geplaatst in het Tijdschrift O&O, nr 1 – 2021.
