Een oude dame zit op een bankje in het park en kijkt naar twee werkende mannen van de plantsoenendienst. De eerste man graaft een gat in de grond en de tweede gooit het weer dicht. De dame is stomverbaasd. Dit gaat zo een tijdje door totdat ze vraagt: ‘Waarom graaft één van jullie een gat, terwijl de andere het weer dichtgooit?’ ‘Nou’, zegt een van de mannen, ‘onze collega die normaal de boom plant, is ziek vandaag.’
En om het nog gekker te maken: beide mannen krijgen hun bonus. De eerste man graaft acht gaten in een uur, terwijl zijn doel zes is. De tweede man vult gaten in zeven minuten met een doel van tien minuten. Iedereen wordt beloond, behalve de klant. Die krijgt niets. Eilanddenken in optima forma.
Dit eilanddenken stimuleert u wanneer u de organisatiestructuur volgt bij het vertalen van KPI’s naar de werkvloer. Elke afdeling volgt haar eigen indicatoren. Deze KPI’s prikkelen niet tot samenwerking. Sterker nog, de klant kan hiervan de dupe worden. Als niet aan de verwachting van de klant wordt voldaan, gaan afdelingen elkaar de schuld geven dat afspraken niet zijn nagekomen.
De anekdote over het gaten graven en vullen is een mooi voorbeeld om uit te leggen wat met eilanddenken wordt bedoeld. Mensen snappen het direct en moeten altijd lachen, maar eigenlijk is het helemaal niet grappig. Eilanddenken verstoort samenwerking en leidt tot faalkosten. De oorzaak zit in de gebrekkige opzet van de KPI-structuur.
De KPI’s bij de grote retailer
We merkten dit bijvoorbeeld bij een grote retailer. Deze organisatie wil minder vaak nee verkopen. Lege winkelschappen leiden immers tot omzetderving. De retailer slaagt er maar niet in om het percentage nee-verkopen aan winkelbezoekers te laten dalen, waardoor de organisatie veel geld misloopt. De hoofdoorzaak is de functionele vertaling van KPI’s naar de diverse afdelingen. De afdeling Inkoop bepaalt in deze organisatie welke artikelen er in de schappen liggen en tegen welke prijs. Zij selecteren daarvoor de juiste leveranciers. De winkels zijn verantwoordelijk voor het gastheerschap en de service. Zij moeten de eigen winkelvoorraad op peil houden. Daarvoor doen ze bestellingen bij Logistiek, die verantwoordelijk is voor het aanvullen van de winkelvoorraad. Dat kan op twee manieren: rechtstreeks uit het eigen magazijn of via directe leveringen door de leverancier. Dat laatste duurt langer, maar is goedkoper voor de afdeling Logistiek. Het scheelt immers voorraad(kosten) en arbeidskosten in het magazijn. De belangrijkste prestatie-indicator van de afdeling Logistiek is gericht op het verlagen van de kosten. U begrijpt welke keuze deze afdeling zal maken. De winkel zit vaker met lege schappen en de klant is de pineut (en dus uiteindelijk de organisatie zelf ook).
Dit eilanddenken vindt u overal terug in organisaties. Nog een praktijkvoorbeeld. De financiële afdeling wordt door hun KPI’s aangespoord rekeningen van leveranciers zo laat mogelijk te betalen. Dat is immers goed voor de KPI die het kapitaalbeslag meet. Het te laat betalen van openstaande rekeningen leidt er soms toe dat leveranciers hun leveringen stopzetten, met allerlei negatieve gevolgen voor de organisatie zelf. Recent nog bij een producent van compost. Omdat rekeningen niet worden voldaan komt de transporteur, die van tevoren had gewaarschuwd, niet opdagen en kan de producent tonnen compost niet leveren aan haar klanten. Een vervangende transporteur is niet binnen enkele uren te regelen, gezien de condities die worden gesteld aan de vrachtwagen om de compost op kwaliteit te houden. Het gevolg is boze klanten en ook de achtergebleven compost moet worden vernietigd. De financiële afdeling scoort prima, maar de productieafdeling is gefrustreerd. De optelsom voor de organisatie is zwaar negatief.
Eilanddenken in de publieke sector
Ook in de publieke sector zien we de gevaren van eilanddenken. Zeker bij grote organisaties met allerlei afdelingen raken het organisatie- en klantbelang uit het zicht en richt iedereen zich op zijn eigen taken en KPI’s. We kunnen u vele voorbeelden schetsen waardoor toekomstige studenten voortijdig afhaken in het onderwijs, cliënten in zorginstellingen niet de zorg ontvangen die ze verdienen of waarbij geworven fondsen van goede doelen niet optimaal worden benut.
Dit eilanddenken wordt veroorzaakt doordat de organisatiestructuur als het leidende principe wordt gebruikt voor het vertalen van de KPI’s naar de werkvloer. Ons advies is om als leidend principe klantketens te gebruiken. Elke organisatie heeft klantketens (ook al worden ze vaak niet herkend). Het zijn de reizen die klanten door uw organisatie maken. Het start met de vraag en eindigt met het invullen van de behoefte van de klant. Bijvoorbeeld van bestelling tot levering, van klacht tot oplossing of van ziektebeeld tot genezing. Alle afdelingen en medewerkers die een rol spelen in een klantketen dienen goed samen te werken. Hun inzet bepaalt of u de verwachtingen van klanten waarmaakt of zelfs overtreft. Met klant bedoelen we de échte klant (dus niet de interne klant). Soms heeft een klant een andere hoedanigheid. Dan heet deze student, patiënt of cliënt. Maakt niet uit, de lijn van denken is dezelfde. Niet de interne structuur, maar de klantketens moeten leidend zijn in het opzetten van een KPI-structuur.
Doen:
- Wees alert als uw organisatie KPI’s via de organisatiestructuur naar de vloer heeft vertaald. Eilanddenken ligt op de loer.
- Neem klantketens als uitgangspunt voor de vertaling van KPI’s naar de werkvloer.
- Gebruik het grapje van de oude dame in het park om uw omgeving te overtuigen van het nut van klantketens, maar geef het een serieus vervolg.
Bron: KPI’s die wel werken
Door: Peter Geelen
Geef een antwoord
Je moet inloggen om een reactie te kunnen plaatsen.