‘Informeel leiderschap maakt deel uit van de sociale infrastructuur van bedrijven en is daarom een wezenlijk onderdeel van organisaties.’ Volgens auteur en onderzoeker Peter van Lonkhuyzen zijn er in elke organisatie mensen nodig die zaken in gang zetten en anderen meenemen. Hij schreef er een boek over: Informeel leiderschap. ‘En het gekke is, dat ik nog geen enkel bedrijf tegen ben gekomen dat daar op stuurt, terwijl iedereen weet dat het belangrijk is’, zo zegt hij.
Geschatte leestijd: 5 minuten
Zeker nu steeds meer organisaties steeds platter worden, wordt het informele leiderschap steeds belangrijker, zo is de overtuiging van Van Lonkhuyzen die een praktijkvoorbeeld geeft: ‘Ik was laatst bij een advocatenkantoor, die doen het managerloos en volgens de Semco-methodiek. Ze zitten samen aan een heel grote tafel en beslissen samen over alles. Je ziet echter dat als er besluiten moeten worden genomen dat het niet altijd lukt, tenzij er mensen aan tafel zitten die net wat meer ervaring hebben, net wat daadkrachtiger zijn. Het samen beslissen werkt dus vaak pas als er mensen bij zijn die de daadkracht hebben, of het leiderschap tonen om hun collega’s in een bepaald besluit, of bepaalde actie mee te nemen.’
Anders kijken naar leiderschapstalent
Het is een beeld dat iedereen wel herkent. Des te vreemder is het dat organisaties niet bewust sturen op vergroting van het informele leiderschap. ‘We maken de fout door bij het woord leiderschap te denken aan mensen in leiderschapsposities’, zegt Van Lonkhuyzen. ‘Leiderschap is veel breder. Mensen tonen leiderschap zonder dat ze die titel of positie hebben, maar dan staan ze niet op de radar, krijgen ze geen training aangeboden, of ondersteuning, terwijl ze dat wel zou helpen. Want er is wel een ontzettend groot aanbod op het gebied van leiderschap. Als je managementtrainee bent, wordt er zo een ton tegenaan gegooid, maar voor die andere categorie gebeurt dat niet.’
Mensen tonen leiderschap zonder dat ze die titel of positie hebben, maar dan staan ze niet op de radar, krijgen ze geen training aangeboden, of ondersteuning,
We moeten dus anders gaan kijken naar leiderschapstalent, zo wil hij maar zeggen. ‘Informele leiders heb je overal, in ieder team. Vaak zijn het mensen waar anderen tegen opkijken, en die door andere collega’s gewaardeerd worden. Ze hebben een belangrijke rol, omdat ze dat team meenemen in een positieve beweging. Ze hebben geen formele positie, dus ze moeten het doen met hun persoonlijke overtuigingskracht. Informele leiders moeten hun collega’s dus echt raken met ‘zo gaan we het doen’, of ‘zo kan het beter’. Daarmee zijn ze een veel betere motivatie voor het team dan de formele leider die zegt: ik heb hier de targets, ik weet wat je wel en niet moet doen. Dus dat het belangrijk is, dat ziet iedereen wel in. Alleen hoe je dat dan stimuleert en verbetert, is én niet eenvoudig, én je hebt niet meteen een resultaat. Het blijft, net als het onderwerp cultuur, lastig te bewijzen. De bottleneck ligt bij de moeilijkheid van in te zien wat je er echt aan hebt, terwijl je het tegelijk wel kunt zien dat je er wat aan hebt.’
Cultuur helpt vaak niet
De hiërarchische cultuur die ondanks de verplatting nog in veel organisaties aanwezig is, helpt ook niet mee bij het ontdekken van dat andere talent, stelt Van Lonkhuyzen. ‘De hiërarchische cultuur is er goed in om het informele leiderschap te vernietigen. Als je mensen niet de ruimte geeft, het informele leiderschap niet waardeert, dan raken mensen gefrustreerd. Je gaat dan niet een extra stapje zetten als je wordt dwarsgezeten. Op den duur houdt het dan op en vertrekken je leiders. Dan gaan ze hun informele leiderschap niet tonen op het werk, maar in de buurt waar ze wonen, of bij de volleybalclub.’
Om er toch voor te zorgen dat die informeel leiders blijven, moet er veel meer op basis van vertrouwen worden gewerkt. En dat gebeurt lang niet altijd. ‘Maar dat is ook geen wonder als de hele maatschappij zo is ingericht. Het aantal controles in organisaties is de afgelopen 20 jaar alleen maar vergroot’, verzucht van Lonkhuyzen. ‘Je hebt nog meer in- en externe toezichthouders, nog meer wetten en regels, en op het moment dat er iets mis gaat, komt het in alle kranten en op social media.’
Ruimte is nodig
Maar wat moet er dan gebeuren? De auteur van Informeel Leiderschap legt het uit: ‘Je moet het de ruimte geven, waardering uitspreken en vertrouwen. Vertrouwen dat mensen het fijn vinden om hun werk goed te doen. We hebben nog steeds moeite om mensen vertrouwen te geven. We hebben platte organisaties, we hebben boeken gelezen, we hebben Semco. Maar er wordt heel veel in structuren gedacht: een managementlaag moet weg, en verantwoordelijkheden moeten van hier naar daar, maar het gaat eigenlijk om vertrouwen. En vertrouwen houdt ook in dat je erop vertrouwt dat mensen intrinsieke motivatie tonen, zelf in beweging komen, en anderen daarin meenemen. Maar dat doen ze ook alleen als ze het vertrouwen voelen.’
Vertrouwen houdt ook in dat je erop vertrouwt dat mensen intrinsieke motivatie tonen
Want op het moment dat er wel ruimte aan informeel leiderschap wordt gegeven, wordt het alleen maar leuker op het werk, denkt hij. ‘Iedereen kan zich dingen voor de geest halen van zaken of gebeurtenissen die leuk zijn op het werk. En die zijn ontstaan omdat iemand ermee is begonnen. De leuke dingen op het werk komen vaak tot stand door de informele leiders. Iedereen kan daar voorbeelden van opnoemen, maar toch is dat informele leiderschap niet erkend. Terwijl er in platte organisaties steeds meer naar gevraagd wordt. Dan krijg je ook meer toegevoegde waarde.’
Je wilt toch iets doen waar je trots op bent?
En dat niet alleen. In de optiek van Van Lonkhuyzen zorgt het ook voor meer werkgeluk: ‘We besteden zoveel tijd op het werk, maar heel veel mensen zijn niet gelukkig. Het is toch droevig dat we alleen maar werken om geld te verdienen. Je wilt toch iets doen waar je later trots op bent? Dat is de bedoeling van dat hele werkgebeuren. En daar hoort dit bij. Daar hoort bij dat je bijzondere initiatieven neemt en dat je daar de ruimte voor krijgt. We hebben het over toegevoegde waarde, en dan kijken we naar cijfers. Maar werk moet toegevoegde waarde leveren aan geluk. Daar hoort informeel leiderschap bij. En dat begint met vertrouwen en met mensen niet in een keurslijf willen stoppen.’
Door: Eduard van Brakel
