De manager van de toekomst

Hoe ziet ‘De Nieuwe Manager’ er in de toekomst uit? Dat is een bijna niet te beantwoorden vraag. Het hangt af van de bedrijfstak, de levensfase van de organisatie, het type medewerkers, hun ambities, etc. Organisatieadviseur Rudy Kor geeft praktische tips om slim te managen.

In elke organisatie is er iemand die leidinggeeft. Bij organisaties kun je denken aan ziekenhuizen, productiebedrijven, kinderdagverblijven, voetbalverenigingen, projectteams, zangverenigingen, ministeries of brandweerkorpsen. De wijze waarop leiding wordt gegeven verschilt van organisatie tot organisatie en van persoon tot persoon.

De leidinggever heeft titels als manager, akela, coördinator, commandant, groepsoudste, teamleider, voorman of projectleider. Soms zijn deze titels te beschouwen als synoniemen, soms zijn het omschrijvingen voor functies van verschillend gewicht.

Van beheersen naar ruimte geven

Goede (deeltijd)managers weten dat ze professionals de ruimte moeten geven. Om te voorkomen dat managers alleen ‘beheerdersgedrag’ vertonen, moeten ze hun voorliefde voor regels en procedures (en ik weet dat we niet zonder kunnen) combineren met het vermogen om zich te verplaatsen in de belangen en ambities van anderen. Moeten ze aandacht hebben voor de behoeften van medewerkers en ‘stakeholders’. En is het nodig dat ze gevoelig zijn voor wat er speelt in de omgeving van de organisatie.

Bazen hebben een rol te vervullen bij het ontwikkelen van een gedeelde missie, bij het zorgen voor efficiënt ingerichte werkprocessen en voor de uitvoering van deze werkprocessen. Ze moeten aandacht besteden aan het welzijn van medewerkers. Een beetje planning en control is nu eenmaal nodig, anders weet je niet wie wat gaat doen en welke voortgang geboekt wordt in het werk.

Medewerkers hebben vooral behoefte aan aandachtige, echt gemeende aandacht, aansturing (op zijn tijd) en aan tijdige en oprechte feedback.

Het managen van professionals is helemaal een aparte tak van sport. Professionals hebben hun productiemiddel al bij zich (hun kennis zit immers in hun hoofd). Ze verwachten dat zij aangesproken en geleid worden op een manier die past bij hun taakvolwassenheid. Maar ook andere medewerkers willen op een volwassen manier worden aangesproken.

Veel managers maken het zichzelf vaak nodeloos moeilijk. Ze realiseren zich niet dat te veel bemoeienis (‘er te veel bovenop zitten’) heel weinig helpt en zelfs contraproductief werkt. Medewerkers hebben vooral behoefte aan aandachtige, echt gemeende aandacht, aansturing (op zijn tijd) en aan tijdige en oprechte feedback.

Tips voor managers

Stuur op het realiseren van een gezamenlijke missie of ambitie (vooral bij professionals) en weinig op controle en beheersing. Medewerkers weten vaak meer dan hun manager, ze zijn steeds hoger opgeleid.
Leer te leven met medewerkers die door ICT-technologie wel bereikbaar zijn maar die maar incidenteel op de werkplek aanwezig zijn.
Méér sturen op afstand en op resultaat (output: wat lever je op?), minder sturen op ‘throughput’. Op verzoek begeleiden (coachen: hoe doe je je werk?).
De populaire manager is niet altijd de beste manager. De kunst is het vinden van een balans tussen ‘leiden’ (duidelijk zijn) en ‘verleiden’ (motiveren, persoonlijke belangstelling tonen).
Medewerkers helpen hun grenzen te stellen ten aanzien van bereikbaarheid (wat is gewenst?) en ze helpen bij het trekken van de grens tussen werk en privé.
De inzetbaarheid van medewerkers helpen verbeteren: welke ervaring of opleiding heeft een medewerker nodig om een volgende stap te maken? De opgave voor de manager is het balanceren tussen het kortetermijnbelang van de organisatie en het langetermijnbelang van de medewerker (vergroten
van zijn eigen inzetbaarheid).
Medewerkers bewust inzetten in verschillende rollen en verantwoordelijkheden: wie is toe aan welke (project)rol? Vraag je steeds dezelfde medewerkers voor projecten of wissel je dat bewust af?
‘Fatsoenlijk’ en ethisch gedrag laten zien (wees een voorbeeld) en ‘verhuftering’ tegengaan.
Wat nodig is zijn managers die niet het eigenbelang vooropstellen maar dat van allen die er gevolgen van ondervinden. Kenmerkende elementen hierbij zijn: integriteit, authenticiteit en bereidheid om te dienen.
Zorg ervoor dat duurzaamheid, maatschappelijk verantwoord organiseren, het tegengaan van kinderarbeid in woord en daad door de organisatie worden nageleefd.

Bron: Managen = Gewoon doen, Praktische ideeën voor de chef, manager, akela, teamleider, baas en projectmanager

Het boek: Managen = Gewoon doen
Rudy Kor neemt de acht managementrollen van de Amerikaanse wetenschapper Quinn als uitgangspunt in zijn boek. Managen = Gewoon Doen is daarmee het eerste originele Nederlandstalige boek dat deze acht rollen uitgebreid uitwerkt en ze zo praktisch vormgeeft dat het uitnodigt het inderdaad gewoon te doen.

Lees hier een interview met Rudy Kor