Sla een willekeurig jaarverslag open en waarschijnlijk worden āde bedrijfsleidersā of āhet leiderschapsteamā voorgesteld. Vraag een willekeurige HR-manager een lijst te maken met de leiders in het bedrijf en je krijgt een organigram met alle managers. Vraag willekeurige medewerkers om de naam van de leider van de organisatie te noemen en zij zullen waarschijnlijk de hoogste manager vermelden. In al deze gevallen worden de termen āleiderā en āmanagerā door elkaar gebruikt. Het is duidelijk āinā om managers leiders te noemen, waarschijnlijk omdat het minder technocratisch en twintigste-eeuws klinkt. Net zoals woorden als ābaasā en āchef ā ouderwets worden gevonden, lijkt nu ook het etiket āmanagerā sleets te raken.
Manager heeft wat minder schwung dan āleiderā, reden waarom mensen van het oude label op het nieuwe overstappen. Dit is een allesbehalve onschuldige vorm van begripsinflatie, waarbij een formele functie wordt verward met een informele rol. De twee zaken zijn fundamenteel verschillend.
Het gaat om het vermogen van de directeur om te inspireren, charmeren, uit te dagen, ondersteunen, vleien, overreden en zelfs verleiden. Geen van deze kwaliteiten heeft iets te maken met hun managementpositie maar juist alles met wat zij als individuen toevoegen aan de relatie. Ze krijgen mensen mee, niet omdat het in hun economische belang is, maar in hun emotionele belang. Daarvoor is het wel nodig dat medewerkers zulke directeuren respecteren en vertrouwen, zodat zij hen echt als mens willen volgen. Laten we dit volgzaamheid op basis van āverbindingā en āvertrouwenā noemen.