Defensie stond de laatste tijd flink in de spotlight. Minister Hennis en commandant der Strijdkrachten Middendorp traden af na een vernietigend rapport van de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OVV) over het mortierongeval in Mali. Bij dat ongeval sneuvelden twee militairen en raakte een derde zwaar gewond. De vraag is hoe dat heeft kunnen gebeuren in een organisatie die juist bekend staat om discipline en procedures. Het antwoord is complex, maar in de basis terug te brengen op een organisatie die is overvraagd, en de complexe verhouding tussen loyaliteit en integriteit. Processen die bij meer, al dan niet grote, organisaties spelen.
Vredesdividend
Al sinds de jaren 90 van de vorige eeuw wordt er bezuinigd op de krijgsmacht. Na de val van de Berlijnse muur en de instorting van het Oostblok kon het vredesdividend geïnd worden. De krijgsmacht schakelde over van een dienstplichtig leger, naar een beroepsleger. Tegelijk werd er fors bezuinigd, omdat de dreiging van Rusland niet meer aanwezig was en het geld dat werd uitgegeven aan Defensie anders gebruikt ging worden. Het gevolg was dat fregatten verkocht werden, tanks van de hand werden gedaan, vliegtuigen werden afgestoten en kazernes gesloten. De financiering ging fors naar beneden en het aantal militairen ook. Alle militairen passen nu met gemak in het PSV-stadion, waar eind jaren 90 nog zeker twee volle Kuipen nodig waren.
Defensie verloor de aandacht en het debacle in Srebrenica deed het imago van de krijgsmacht geen goed. Voor de opeenvolgende kabinetten werd Defensie een sluitpost op de begroting. Een organisatie waar geld gehaald kon worden. De wereld werd na de val van de muur echter niet veiliger en overzichtelijker, de geopolitieke situatie werd alleen maar complexer. Het gevolg was dat de krijgsmacht tussen 1995 en nu juist vaker werd ingezet, voor meer verschillende missies die ook nog eens gevaarlijker werden. Denk maar aan de inzet in Irak en natuurlijk Afghanistan, waar Nederlandse militairen de grootste slag sinds de Korea-oorlog uitvochten in de Slag om Chora. De krijgsmacht raakte overvraagd en moest zelfs ‘nee’ gaan verkopen (Patriot-missie in Turkije afgeblazen, F16’s weg uit Irak en geen schip voor de Vluchtelingencrisis in de Middellandse Zee). Ongekend voor een organisatie die dienstbaar moet zijn naar de politiek. De verhouding tussen politieke ambities en militaire realiteit is niet meer in verhouding, doordat de tanden van de krijgsmacht (tanks, fregatten, F16- artillerie, pantservoertuigen) werden afgenomen, terwijl die tanden nodig zijn voor de inzet. Als militair zonder tanden ben je een gemakkelijk doelwit en loop je dus meer gevaar. Al zien veel politici dat graag andersom, maar de militaire werkelijkheid is zoals de Belgische voormalig generaal Van Impe die beschrijft: ‘Een grote beer vang je met grote berenklemmen.’
Bijzondere positie van de militair
Militairen durven geen veiligheidsmeldingen te doen
Dat het toch zover heeft kunnen komen dat er doden in Mali zijn gevallen, is mede te maken aan de positie van de militair, aan de positie van de krijgsmacht. Militairen mogen niet staken en slechts heel beperkt actievoeren. Nee zeggen tegen een bevel of opdracht, is not done. De politiek bepaalt, de militair voert uit. En die verhouding zit diep ingebakken. Voormalig bevelhebber Peter van Uhm (wiens zoon sneuvelde in Afghanistan) beschrijft in zijn boek Ik koos het wapen het moment dat hij bij toenmalig minister Eimert Middelkoop van Defensie moest komen. Middelkoop vroeg hem of hij Commandant der Strijdkrachten (CDS) (en daarmee de hoogste militair) wilde worden. Van Uhm antwoordde volgens de verhoudingen tussen het militaire apparaat en de politiek: ‘Eimert, als jij vindt dat ik CDS moet worden, dan doe ik dat.’ Zo liggen de verhoudingen en niet anders. En dat is in de basis goed, want een muitende krijgsmacht is niet goed. Een krijgsmacht die aan politiek doet ook niet.
Militairen zijn loyaal. Loyaal aan de politiek, loyaal aan hun opdracht, en loyaal aan elkaar. Dat laatste uit zich in de zogenaamde ‘can-do’-mentaliteit van de militairen. Doorgaan waar anderen stoppen, is een motto dat militairen gebruiken en dat ze waarmaken. Zoals een militair ooit zei: ‘Als alles heeft gefaald, als niemand het meer weet, dan wordt Defensie ingezet.’ Die mentaliteit zorgt ervoor dat militairen naar oplossingen zoeken. Als voertuigen niet rijden, schepen niet varen, dan zoeken ze manieren om die dingen toch werkend te krijgen, zodat ze op missie kunnen naar gebieden waar het gevaarlijk is.
Want militairen worden per definitie ingezet als het gevaarlijk is. Want als een gebied veilig is, kun je er gewone hulpverleners heen sturen en de militairen thuis laten. In zulke gebieden waar militairen letterlijk voor hun leven van elkaar afhankelijk zijn, en afhankelijk zijn van hun materieel, zijn de loyaliteit en can-do-mentaliteit waardevolle eigenschappen. Omdat die eigenschappen zorgen dat militairen doen wat ze moeten doen, ook al zijn ze in levensgevaar.
Keerzijde van loyaliteit
Die loyaliteit heeft echter ook een keerzijde. De trouw aan elkaar en het beschermen van elkaar gebeurt ook als er zaken gebeuren die niet door de beugel kunnen. En dat wordt gevoed door de hiërarchische bevelsstructuur die inherent is aan militaire operaties. Het OVV-rapport over het mortierongeluk beschrijft dat meldingen van militairen over de kwaliteit van de betreffende granaten niet de organisatie zijn ingegaan. Die zijn ergens blijven liggen. De verhalen van militairen die door hogere commandanten worden teruggefloten als ze gebreken melden, zijn legio. En dat is het punt waar loyaliteit omslaat in gebrek aan integriteit.
Binnen de organisatie geldt – zoals in zoveel politieke organisaties – het adagium dat de minister beschermd moet worden. Dat betekent dat zaken rooskleuriger voorgesteld worden dan ze zijn. Een pelotonscommandant meldt dat zijn voertuig niet rijdt, de iets hogere commandant maakt daarvan dat er enkele problemen zijn, de volgende commandant zegt dat er oplosbare aandachtspunten zijn, en de bevelhebber krijgt een rapport waarin staat dat de eenheid nagenoeg inzetbaar is. Maar ondertussen heeft de betrokken pelotonscommandant nog geen rijdend voertuig. Hij heeft inmiddels het verwijt gekregen dat hij niet in oplossingen denkt en de andere hogere commandanten hebben een groen vinkje bij hun naam, omdat ze de boel op orde hebben.
De hoogste bevelhebber ziet allemaal groene vinkjes in de rapportages en stuurt de eenheid naar een oorlogsgebied. Het voertuig van de pelotonscommandant doet het nog steeds niet, maar hij is voor zijn leven afhankelijk van het functioneren van zijn voertuig, en ‘ritselt’ van alles bij elkaar om dat apparaat rijdend te krijgen. Het gevolg is dat twee achterblijvende voertuigen (er moet in Nederland immers geoefend en getraind worden) dusdanig gekannibaliseerd zijn dat ze het voorlopig ook niet doen, waardoor de geplande oefeningen – die nodig zijn om op niveau voor inzet te komen – op losse schroeven staan.
Door de politieke druk die op de uitzendingen staat, wordt alles gedaan om die uitzendingen mogelijk te maken. Maar door het gebrek aan financiering vanuit diezelfde politiek komt bijvoorbeeld de stroom aan reserveonderdelen stil te liggen. Daardoor kan er ook niet geoefend worden op de manier die zou moeten. Militairen durven de problemen niet aan te stippen, want ook hun voorganger is direct of indirect verantwoordelijk voor kapot materieel. Maar die voorganger is nu wel commandant. En zijn voorganger op die commandantenstoel is nu zelf weer een hogere commandant. En zo kun je de hiërarchieke lijn naar boven volgen. Carrièretechnisch is het dus niet handig om te melden dat het een bende is. Want daarmee beschadig je jouw voorganger, die nu je baas is en kun je zelf een promotie vergeten. De loyaliteit (en carrièremogelijkheden) gaan zo boven integriteit. Defensieklokkenluider en piloot Victor van Wulfen kreeg bijvoorbeeld waarschuwingen van zijn commandant: ‘Jij doet geen veiligheidsmeldingen meer, anders kan je represailles verwachten.’
Ondertussen in de politiek
Ondertussen ziet de politiek dat ondanks de bezuinigingen die ze doorvoeren er toch missies worden volbracht en uitgevoerd. Die politici denken dan dat er nog wel meer geld af kan, want de krijgsmacht maakt het allemaal waar. Tot het moment dat er iets misgaat. En als er bij een organisatie die oorlog voert en met wapens en munitie werkt iets misgaat, gaat het ook echt mis. Dan vallen er doden. Zoals in Mali gebeurde.
Vanuit de organisatie bezien, is de gedachte dat de top beschermd moet worden een logische. Niet in de laatste plaats omdat de individuele carrières alleen mogelijk zijn als diezelfde top goedkeuring geeft aan promoties. Maar juist doordat de can-do-mentaliteit en loyaliteit zo groot waren, is diezelfde top nu gevallen. Domweg omdat de loyaliteit groter was dan de integriteit. Naast dat dit levensgevaarlijk is gebleken, zorgde het ook voor de val van een minister, en zorgde het ervoor dat de organisatie zich in het eigen vlees sneed.
‘Loyaliteit is 3x nee zeggen’
Zaken mogelijk maken is mooi. Militairen worden erom geroemd. En in elke organisaties zijn er mensen en afdelingen die altijd alles mogelijk maken. Maar dat is niet altijd goed. Die mentaliteit kan ook een symptoom zijn van onderliggende problemen, zoals een angstcultuur, gebrek aan integriteit en gebrek aan reflecterend vermogen in een organisatie. Juist dan vraagt het leiderschap om die patronen te doorbreken. Het vraagt mensen die niet alleen moedig zijn als ze aan het front staan, maar die ook moedig zijn als de omstandigheden meer stoffig en bureaucratisch zijn. Want juist om de organisatie en de mensen te beschermen is een breuk met de patronen nodig. Of, zoals Peter van Uhm zei: ‘Loyaliteit is ook drie keer nee zeggen tegen je baas.’
Door: Eduard van Brakel
Eduard van Brakel is naast eindredacteur van Management Impact, ook oud-militair en hoofdredacteur van het Defensie Platform. Ook schreef hij samen met managementwetenschapper Bas Kodden het boek: Leidinggeven is omgekeerd opvoeden.
Foto’s Bushmaster en Boxer van Ministerie van Defensie.
Geef een reactie