Planned change staat voor geplande verandering, maar waar komt het begrip vandaan? En hoe werkt het wel en niet? Binnen de planned change traditie zijn het natuurlijk Lippitt et al. (1958), Bennis et al. (1974) en Zaltman et al. (1973) geweest die als eersten fasenmodellen op organisatieniveau introduceerden.
Subfasen van Planned Change
Zo breidde Lippitt (1958) de drie fasen van Lewin uit met een aantal subfasen:
- Na de unfreezingfase van Lewin – of ‘het ontwikkelen van een veranderbehoefte’, zoals Lippitt deze fase noemde – volgde de eerste subfase, namelijk het creëren van een client-change-agentrelatie.
- In de movingfase, waar Lewin betrokkenen in beweging wil brengen, wordt Lippitt concreter door al vrij snel alternatieve routes en doelen toe te voegen en wil dan de geplande acties omzetten in actuele veranderpogingen.
- En na de freezingfase (het stabiliseren van de verandering) kwam zijn laatste subfase: het beëindigen van de relatie met het cliëntsysteem.
Bij iedere fase hanteerde Lippitt technieken om het cliëntsysteem te helpen bij dit veranderproces, maar oversteeg het individuele niveau. Hij hanteerde communicatietechnieken om ‘cliënten’ in de eerste fase te helpen zich bewust te worden van hun problemen. De neutraliteit van de change-agent en de ‘veiligheid’ die hij biedt aan het cliëntsysteem zou dat proces vergemakkelijken.
Kwaliteit change agent bepalend bij planned change
Natuurlijk is de kwaliteit van de change-agent een cruciale slaagfactor. Dit komt vooral naar voren op het moment dat de change-agent een bijdrage moet leveren aan de movingfase (het toewerken naar de verandering, de verbetering(en)). Ten slotte moet de verandering ‘geïncorporeerd’ worden in het denken en doen van het cliëntsysteem. Het bleek te vaak voor te komen, aldus Lippitt, dat veranderingen die met veel pijn en moeite geïntroduceerd zijn, weer verdwijnen.
Ook het beperken tot deelsystemen leidt tot een afbreukrisico. Het direct evalueren van de verandering en het belonen van degenen die veranderd zijn, laat de verandering meer beklijven. In dat opzicht is Lippitt nog steeds een voorbeeld voor veel change-agents.
Organisch model van geplande verandering
Andere belangrijke vertegenwoordigers in de jaren zestig van de planned change zijn Blake en Mouton (1962) en Shepard (1967). De fasen van een veranderproces zijn bij hen niet alleen meer gericht op het individuele niveau, maar vooral op de totale organisatie. In het ‘organische model’ onderscheiden Blake en zijn collega’s zes fasen, die ontwikkeld en getoetst zijn in vijftien verschillende bedrijven.
Deze fasen van planned change zijn:
Fase 1
Fase 1 startte buiten de organisatie in een experimentele opzet, waarin – uitgaande van de gedragswetenschappen – groepsmethoden werden toegepast en feedbacksessies werden gehouden. Dit deed men om de organisatorische issues gemakkelijker te bespreken, zonder de dagelijkse sfeer en beslommeringen van het bedrijf mee te nemen. Het hoofddoel van die sessies was persoonlijke verandering en in het bijzonder het ontwikkelen van zelfinzicht. Maar enige tijd later, toen organisatieverandering meer centraal kwam te staan, werden de groepen object van verandering. Onderwerpen die toen aan de orde kwamen, waren besluitvorming, leiderschap, normen, rollen, communicatie et cetera. Bovenal leerden participanten meer inzicht te krijgen in de processen van human interaction en daarmee ook om te gaan.
Fase 2
Fase 2 werd eveneens buiten het bedrijf gehouden en richtte zich op teamtraining. De training startte met de top en eindigde met de basis. Integratie tussen teams kwam centraal te staan en strategische principes van de organisatieverandering kwamen expliciet aan de orde binnen de teams.
Fase 3
In fase 3 ging de integratie tussen ‘teams’ verder door een grotere samenhang tussen verschillende divisies, staf en lijn, verkoop en productie te bewerkstelligen. Het (normatieve) doel van deze fase was erop gericht om een organisatiecultuur te realiseren, waardoor afdelingen en dergelijke op een effectievere wijze dan in een klassiek bureaucratisch model met elkaar werden verbonden (Blake & Mouton, 1962). De linking pin van Likert (1961) kan hiermee vergeleken worden.
Fase 4
Fase 4 gaf een echte betekenis aan het concept ‘planned change’. In deze fase werden groepen van tien à twaalf managers bij elkaar gezet om de doelstellingen voor de totale organisatie te formuleren, met inachtneming van allerlei krachten die in die organisatie speelden. Na deze sessie werden plannen en implementatiedoelen bediscussieerd en samengevat.
Fase 5
In fase 5 poogde de change-agent de organisatie te helpen om de in fase 4 geformuleerde doelen te realiseren. Er werd in die fase sterk geleund op psychoanalytische theorieën en ook het evenwichtsmodel van Lewin speelde een belangrijke rol.
Fase 6
In fase 6 (de laatste) werden de veranderingen gestabiliseerd die in de voorgaande fasen van de planned change waren doorgevoerd. De change-agent had een passieve rol in deze fase. Duidelijk parallellen zijn terug te vinden in het driefasenmodel van Lewin.
Fasenmodel blijft eenzijdig
Ondanks de verschuiving van individuele gedragsverandering naar een totaal ‘cliëntsysteem’, blijft dit fasenmodel te eenzijdig het accent leggen op training en groepsdynamische processen, die veelal experimenteel buiten de organisatie werden gehouden. Het risico blijft dat daarmee de ‘krachten’ en ‘belangen’ binnen de organisatie buiten beschouwing worden gelaten.
Bron: Basisboek Integrale Veranderkunde
Door: Anton Cozijnsen, Willem Vrakking
