• Nieuwsbrieven
  • MI Academy
  • Docentexemplaar
  • Boeken
  • Webshop
  • Contact
  • Over ons

Management Impact

Inspireert, verbindt en brengt verder

  • Home
  • Innovatie
  • Kwaliteit
  • Leiderschap
  • Organisatie
  • Strategie
  • Verandermanagement
  • Zorgmanagement
  • Artikel22 feb 2018

    De praktijk van vertragen om te versnellen: Waarnemen zonder te oordelen

    Verandermanagement

    Als we waarnemen, selecteren we. We kunnen niet alles waarnemen. Vaak gebruiken we een opgebouwd referentiekader om die selecties te maken. We relateren wat we zien aan ons eigen referentiekader. We moeten proberen om te waarnemen zonder te oordelen.

    Bij het politiekorps waar ik kwam, relateerde de directeur bedrijfsvoering haar waarnemingen aan haar ervaringen bij een vorige werkgever. De oud-politieman aan zijn tijd op straat.

    Kun je eigenlijk wel waarnemen zonder zo’n referentiekader? Ja, dat kan. Het lastige is dan wel dat je dan geen betekenis moet geven aan de woorden die je hoort. Als je leest dat een huis veelzijdig was, moet je je nog geen beeld vormen van een huis bij jou in de straat met een dak. Je registreert alleen de woorden. Zonder deze van betekenis en dus van beelden te voorzien. En andersom, als je een groep mensen om een tafel heen ziet zitten met een stuk papier voor hun neus en een man met een hamer aan het hoofd, dan plak je er niet meteen het woord ‘vergadering’ op, maar overweegt of het woord ‘verjaardag’, ‘lunch aan de keukentafel’, of ‘diploma-uitreiking’ ook passende woorden zouden kunnen zijn.

    De menselijke factor

    Dat is niet erg praktisch, maar het maakt je wel nieuwsgierig naar wat je al als ‘waar’ veronderstelde. En het geeft je een nieuwe blik op situaties die je eerder nog niet zo had bekeken. Zo ontdekten een aantal directeuren bij een oliemaatschappij dat zij weliswaar ‘root cause analyses’ maakten van incidenten, maar daar consequent de interacties tussen mensen in uitsloten. Deze werden afgedaan als ‘de menselijke factor’, die nu eenmaal altijd in incidenten een rol speelt. Daardoor ontdekten ze niet dat in een van de fabrieken het verhaal zich had vastgezet, dat de directeur iedereen ontsloeg die een fout maakte. Fouten werden dan ook niet gemeld. Ook de kleine fouten niet die nog hersteld konden worden.

    Ik heb een aantekeningenboekje Strange Notes dat bestaat uit telkens een linkerpagina, waar ik mijn observaties noteer, een rechterpagina, waar ik mijn interpretaties noteer, en een onderliggend balkje, waar ik mijn referentiekaders, normeringen en oordelen noteer. Door mijn observaties (wat kan ik werkelijk waarnemen door te kijken, te luisteren, te ruiken, te voelen) te scheiden van mijn interpretaties (welke betekenis geef ik aan wat ik waarneem), kan ik binnen een half uur de ingesleten interactiepatronen in een organisatie onderscheiden.

    De functie van observaties, interpretaties en normeringen

    Meestal praten we met elkaar in interpretaties. “Ik ben vanmorgen opgestaan”, is sneller uitgesproken, dan “Ik lag op mijn rug in bed, draaide mijn hoofd om naar de wekker, zag de cijfers 8.00, draaide me op mijn rechterzij, duwde het dekbed van mijn lichaam, en zette mijn rechtervoet op de grond…” Het voordeel van praten in interpretaties is dat het sneller gaat. Het nadeel is dat we elkaar denken te begrijpen als we zeggen dat we vanmorgen zijn opgestaan. Terwijl er dan nog een heleboel beelden ontbreken of feitelijk onjuist zijn.

    De functie van spreken in observaties is, kortom, dat je iets werkelijk wilt onderzoeken, met precisie, nieuwsgierig en zonder vooropgezet referentiekader. Zodat je nog nieuwe dingen kunt ontdekken. De functie van spreken in interpretaties is, kortom, dat je snel betekenis met elkaar kunt uitwisselen, zodat je elkaar op hoofdlijnen wel begrijpt.

    Vaak spreken mensen ook in normeringen of oordelen. Hoewel er stromingen zijn die ‘oordelen’ als slecht bestempelen, vind ik ‘oordelen’ uitermate functioneel. Het maakt het namelijk mogelijk om te kiezen. Als ik een broek niet mooi of lelijk zou vinden, zou ik niet weten of ik de broek zou willen kopen of aantrekken. Het spijtige is wel dat mensen soms ook oordelen terwijl ze op dat moment geen keuze hoeven te maken. Oordelen heeft dan geen functie.

    Oordelen

    Daarnaast oordelen mensen regelmatig over andere mensen. In de politieorganisatie die ik beschreef, hadden de adviseurs binnen de afdeling bedrijfsvoering oordelen over de directieleden van het politiekorps. Zij zouden de intellectuele capaciteiten ontberen om een echte visie te hebben, onbetrouwbaar zijn en alleen voor eigen gewin gaan. Ik heb deze interne adviseurs gevraagd hoe het hen hielp om deze oordelen te hebben over hun eigen opdrachtgevers. En met hen onderzocht welke disfunctionele patronen en welke condities in de organisatie deze mensen verleidden om ogenschijnlijk domme dingen te doen. Daarmee veroordeel je niet langer personen, maar oordeel je alleen over de effecten van disfunctionele interactiepatronen. Want natuurlijk kun je een oordeel hebben over het effect dat politiemensen zich onveilig voelen tijdens het neerslaan van een rel, omdat er te weinig politiemensen aanwezig zijn.

    Managers zijn aangenomen om beslissingen te nemen, te kiezen. En moeten dan ook de hele dag door oordelen vellen. Voor hen blijkt het extra moeilijk om situaties te beschrijven in observaties. Ze zijn het niet meer gewend om precies te kijken, zonder een vooropgezet referentiekader.

    Bron: Hoe ik verander

    Door Shirine Moerkerken. Moerkerken geeft ook een van de masterclasses in de Reeks Veranderkunde: Nieuwe Geluiden >>>

    Laatste update: 10 dec 2019

    Reageren op dit artikel

    Gerelateerde tags

    Shirine Moerkerken Veranderen Veranderkunde Verandermanagement

    Verder lezen

    19 jan 2021Verandermanagement
    Opschalen: een pleidooi voor modern verandermanagement
    12 jan 2021Verandermanagement
    Interveniëren? Ken je doelgroep!
    8 jan 2021Verandermanagement
    Terugkijken: webinar Iedereen verandert met Hans Vermaak
    6 jan 2021Verandermanagement
    Column Eric de Blok: Ik sta even stil, en dat is een hele vooruitgang
    28 dec 2020Verandermanagement
    Niet loslaten, maar anders loslaten
    Arend Ardon Foto: Peter Strelitski/ De Beeldredaktie
    22 dec 2020Verandermanagement
    Arend Ardon over Traag Versnellen

    Geef een reactie Antwoord annuleren

    Lees voordat u gaat spelen de spelregels

    Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

  • Blogs verandermanagement

    Column Eric de Blok: Ik sta even stil, en dat is een hele vooruitgang6 jan 2021
    Niet loslaten, maar anders loslaten28 dec 2020
    De kracht van kleine stapjes10 dec 2020
    Zelfproducerende patronen27 nov 2020
    Plasticiteit bevrijdt26 nov 2020
  • Reflectief en krachtig veranderen in het NU

  • Boeken verandermanagement

    Mintzberg in essentie
    Onmacht - In samenleving en organisatie
    Veranderprogramma's die werken
    Veranderversnellers
    Veranderen als samenspel
    Werken met Leren Veranderen
  • Recente reacties

    • Martin van Staveren op Complexiteit: wat is het én wat kan je er mee?
    • Cor Lubach op Complexiteit: wat is het én wat kan je er mee?
    • Harm op Zelfsturing: kaders zijn absolute voorwaarde
    • tarsi windey op ‘Het streven naar geluk kan en mag onze taak niet zijn’ – Longread
    • De sociale textuur van Schouwen-Duiveland – Ria Geluk (75) blijft breien – Ithaca op Annemieke Roobeek: ‘Vergroot innovatiekracht in een ecosysteem’
  • Nieuwsbrief

    Niets meer missen van Management Impact? Meld je dan aan voor onze gratis nieuwsbrief.
    • *
  • Gratis downloads verandermanagement

    Arend Ardon - Ontketen vernieuwing in je organisatie
    Whitepaper: Veranderen doe je zo!
    Whitepaper: De rol van professionals bij verandering: valkuilen en stappen
  • Management Impact

    • Over ons
    • Contact
    • Nieuwsbrieven
    • Linkedin
    • Webshop
    • Events
    • Algemene voorwaarden
    • Privacy en Cookie

    Thema’s

    • Verandermanagement
    • Leiderschap
    • Innovatie
    • Project & Proces
    • Kwaliteit
    • Zorgmanagement
    • Strategie
    • Persoonlijke groei

    Categorie

    • Video’s
    • Blogs
    • Podcasts
    • Whitepapers
    • Congressen
    • Boeken

    Verder

    • Leren Veranderen
    • Veranderen als samenspel
    • Coachlink
    • Boekensites
    • M&O
    • Sigma
    • Boom
    vakmedianet

    Copyright: Boom uitgevers Amsterdam BV
    Op gebruik van deze site zijn onze Algemene voorwaarden Privacy policy en Cookie reglement van toepassing