De principes van het verticaal organiseren

In zijn boek The Third Wave introduceerde Alvin Toffler het begrip ‘prosument’, een samentrekking van producent en consument (Toffler, 1980). The Third Wave was niet zijn eerste boek. In 1970 was al zijn boek Future Shock uitgekomen en ook nadien zouden er nog verschillende volgen. Zijn thema is en was steeds hetzelfde: de manier waarop we in de twintigste eeuw organisaties hebben ingericht, heeft ons veel gebracht maar heeft ook de nodige schade aangericht. Maximalisatie, schaalvergroting hebben voordelen, maar al snel slaan efficiencyvoordelen om in enorme inefficiënties door onbestuurbaarheid en sterke toename van de overheadkosten.

De meest indringende voorbeelden daarvan zijn in de non-profitsector te vinden, maar daar niet alleen. Het is een interessant fenomeen dat innovaties in grote organisaties moeizaam verlopen of soms helemaal niet van de grond komen. Het verkruimelen van organisaties, zoals we dat nu zien bij bijvoorbeeld General Motors maar ook bij het onderhuids opsplitsen van Philips en de min of gedwongen opsplitsing van ING, zijn eveneens sprekende voorbeelden. Interessant in dit verband is de fundamenteel andere structuur van een organisatie als Microsoft in vergelijk met Google. Waar Microsoft nog altijd de organisatieprincipes van de twintigste eeuw volgt, is Google een typische netwerkorganisatie waarin dezelfde organisatiestrategieën worden toegepast als destijds bij het het bedrijf BSO van Eckart Wintzen. Zijn succes was onder meer te danken aan zijn cellenfilosofie. Hij kon die doorvoeren nadat hij via een managementbuy-out het bedrijf had losgemaakt van Philips. Toen hij later BSO weer terugverkocht aan Philips en er een eind werd gemaakt aan de door hem ingevoerde organisatieprincipes, was het al snel over met het succes van BSO. Ook in Nederland verschijnen er voorbeelden van experimenten met nieuwe organisatievormen en dan vooral gericht op het faciliteren en binden van zzp’ers (zelfstandigen zonder personeel). Voorbeelden zijn bedrijven als CSR Academy, New Shoes Today, Gouden Gasten, maar ook initiatieven als Seats to Meet. Tel bij dit alles ook nog het gegeven op dat meer dan 80% (sommige studies laten hogere percentages zien) van alle fusies en overnames uiteindelijk niet oplevert wat men ervan had verwacht of zelfs op complete drama’s uitloopt… dan moet dat toch te denken geven als er weer iemand met droge ogen beweert dat schaalvergroting tot efficiency leidt.

Centralisatie van de macht

Een andere organisatiestrategie die in de twintigste eeuw veel is toegepast, is centralisatie van de macht. Lenin (een bewonderaar van Frederick Taylor, de man die bij Henry Ford voor het eerst de hier bedoelde organisatieprincipes heeft uitgewerkt en toegepast) kan zonder twijfel met zijn Sovjet-Unie als de kampioen hierin worden benoemd, en kijk wat onder andere Stalin ermee heeft gedaan. Het principe van centralisatie van de macht leidt uiteindelijk tot lethargie aan de basis of anders wel tot berekenend gedrag waarbij als het maar even kan risico’s worden afgewenteld op de organisatie. De opvatting dat we inmiddels in onze maatschappij het succes hebben geïndividualiseerd en het risico gecollectiveerd, wordt door menigeen uitgedragen. Daar komt bij dat centralisatie van de macht op gespannen voet staat met principes als inspraak (om niet te spreken van democratie), erkenning van de uniekheid van elk individu, individuele prestaties en verscheidenheid van talent. Het principe van centralisatie van de macht gold ook in een tijd waarin het gemiddelde opleidingsniveau aan de basis van de organisatie heel veel lager lag dan nu en er nog geen sprake was van wat voor emancipatie van de medewerker dan ook. Hoe het ook zij, duidelijk is dat de fase waarin organisaties steeds groter worden, in ieder geval voor het grootste deel voorbij lijkt, sterker nog: het heeft er alle schijn van dat we wat dat betreft leven in de ‘era of the dying dinosaurs’.

Concentraties

Een derde organisatiestrategie die Toffler toeschrijft aan het twintigste-eeuwse denken is concentraties. Bedoeld wordt: het samenbrengen van één soort activiteit op één plek. Inmiddels is wel duidelijk geworden dat veel milieuproblemen daar hun oorsprong in vinden, net als het grootschalig optreden van dier- en plantenziekten en de daarbij behorende massale ruimingen. In dit verband mag ook de enorme toename van transport van niet alleen goederen maar ook mensen niet vergeten worden.

Synchronisatie

Als vierde organisatiestrategie uit de vorige eeuw voert Toffler synchronisatie op. Misschien is dit wel het principe bij uitstek dat door de informatietechnologie en door snel kunnen verplaatsen aan betekenis heeft ingeboet. Op dezelfde tijd beginnen, in hetzelfde tempo werken en gelijk eindigen. Het is vreemd dat, in deze tijd waarin geld opnemen en het regelen van betalingen naast nog de nodige andere bankzaken geen reden meer is om fysiek naar de bank te gaan, banken opeens tot laat in de middag en op zaterdag open zijn, terwijl ze in het verleden al om vier uur ’s middags sloten. Even was er een heftig maatschappelijk debat over de vierentwintiguurseconomie, maar nu vinden we het heel normaal om vierentwintig uur zeven dagen per week elkaar te bestoken met e-mails met het verzoek om snel te reageren, en ondertussen twitteren we of het een lieve lust is en zijn de supermarkten tot minstens acht uur ’s avonds open en wordt er geijverd voor nog meer koopzondagen.

Specialisatie en standaardisatie

Andere strategieën en principes die volgens Toffler in een nieuw daglicht zouden komen te staan, zijn: specialisatie en standaardisatie. Hij voerde daarvoor twee argumenten aan. De nadelen verbonden aan de twintigste-eeuwse organisatieprincipes zouden niet langer opwegen tegen de voordelen en de opkomst van het ‘informatietijdperk’. Let op: hij schrijft dat in de jaren zeventig, toen velen nog nooit met een computer gewerkt hadden of die zelfs maar hadden gezien, toen smartphones en alles wat je daarmee kunt doen absoluut futuristische dromerijen waren en het internet voorbij elke fantasie ging, al helemaal in de vorm en functie zoals we die nu kennen, en ook social media nog een totaal onbekend begrip was. Toffler verwachte de verandering (inclusief het verdwijnen van het communisme) aan het einde van de twintigste eeuw en hij heeft maar half gelijk gekregen. De technologie is zelfs tot veel meer in staat dan Toffler kon bedenken, de verandering in het organisatorisch denken is er nog maar nauwelijks. Dat veranderingen snel kunnen gaan en dramatische vormen kunnen aannemen, hebben de voormalige Oostbloklanden en Azië wel laten zien. Maar ook deze landen gaan nog altijd uit van machtsdenken en beheersbaarheid, en van de maakbaarheid van organisatorische systemen, van absolute waarheden en met honderd procent garanties op uitkomst en succes. We formuleren doelen, stellen kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren die ons volledig grip moeten geven op wat er gebeurt en intussen rolt de financiële crisis over ons heen, weten we niet om te gaan met populisme en zijn we bang voor de invloed van andere culturen. Bron: Horizontaal organiseren Door: Renco Bakker, Teun Hardjono