De wereld draait door: het succes van Nespresso

Er is al veel geschreven over het succes van Nespresso. Dit bedrijf ontwikkelde een innovatief businessmodel dat gebaseerd was op koffiemachines en cups die samen verbazingwekkend lekkere koffie produceren. Wat de meeste mensen niet weten, is dat Nespresso er bijna twintig jaar over heeft gedaan om een businessmodel te vinden dat goed bij dit product past. Eric Favre, een Zwitserse ingenieur en medewerker van Nestlé, vond het Nespresso-systeem al in 1976 uit en vroeg er patent op aan.

Toen Nestlé Nespresso introduceerde, richtte het bedrijf zich vooral op de verkoop van koffiemachines aan restaurants en bedrijven, maar deze benadering bleek uiteindelijk niet succesvol. Pas toen Jean-Paul Gaillard bij het bedrijf kwam, lukte het Nestlé om een succesvol businessmodel te vinden voor Nespresso door zich te richten op klanten in het hogere segment. In 1995 was Nespresso eindelijk winstgevend en in 2011 behaalde het product een jaarlijkse omzet van meer dan drie miljard Zwitserse frank (bijna 2,8 miljard euro). Nespresso maakte gebruik van een fantastisch businessmodel waarbij andere bedrijven via een licentieovereenkomst de machines mogen fabriceren en verkopen. Nespresso behaalde het grootste deel van zijn omzet met de verkoop van de koffiecups. Een belangrijk onderdeel van het businessmodel waren de patenten van Nespresso, waarmee ze fabrikanten aan zich bonden. Iedereen die hun machine maakte moest ook bij hen wezen voor de cups.

Succes van Nespresso onder druk

Het succes van Nespresso kwam al snel onder druk te staan. In 2012 verliepen de patenten die de Nespresso-machine en het cupssysteem beschermen. Dit opende de markt voor andere bedrijven om ook cups te gaan maken voor Nespresso-machines. In mei 2013 rapporteerde Euromonitor dat de Nespresso-patenten legaal waren opengebroken door het kleine Britse bedrijf Dualit. Andere concurrenten betraden vervolgens ook de markt van de cups voor Nespresso-machines (waaronder Douwe Egberts, Rosso Caffe en Artizan Coffee Company). Zelfs de voormalig ceo van Nespresso en de geestelijk vader van het succesvolle businessmodel Jean-Paul Gaillard heeft een bedrijf opgericht: Ethical Coffee Company maakt biologisch afbreekbare capsules voor de Nespresso-machines. Geconfronteerd met deze concurrentie is Nestlé gaan experimenteren met verschillende nieuwe producten die gebruikmaken van alle bestaande mogelijkheden. Een voorbeeld hiervan is het Dolce Gusto-systeem, dat ook gebruikmaakt van capsules maar zich met allerlei koffiegerelateerde producten zoals cappuccino richt op een veel breder publiek. Nestlé heeft ook experimenten gedaan met machines die thee en babyvoeding kunnen maken. Daarnaast heeft Nespresso zijn voornaamste businessmodel vernieuwd. Voordat de patenten afliepen, konden klanten alleen de koffiecapsules kopen via de website van Nespresso of in Nespresso-winkels. Nu zijn de Nespresso-koffiecapsules ook verkrijgbaar via Amazon en warenhuizen.

Veroudering businessmodel

Het verhaal van Nestlé benadrukt dat businessmodellen verouderd kunnen raken. Dat komt niet doordat het bedrijf fouten heeft gemaakt, maar doordat de omgeving verandert. In het geval van Nespresso liepen de patenten af waardoor het landschap veranderde en er meer concurrentie kwam. Technologische, politieke en economische veranderingen kunnen er ook voor zorgen dat de omgeving verandert. Toen we dit boek schreven kreeg het Verenigd Koninkrijk te maken met allerlei nieuwe uitdagingen, nadat het volk had gekozen voor de Brexit. Hoewel het nog steeds onduidelijk is wat de gevolgen hiervan zullen zijn, moeten bedrijven die een businessmodel hebben dat sterk afhankelijk is van het Britse lidmaatschap van de EU zich voorbereiden op een heel andere toekomst. Hun huidige businessmodellen kunnen weleens niet meer toepasselijk zijn in een wereld die zo snel verandert. Veranderingen in het zakelijk landschap zijn onvermijdelijk en kunnen zich ook voltrekken als mensen niet goed opletten. Tendayi zat ooit in een Yellow Cab in New York die hem van jfk Airport naar Manhattan bracht. Toen hij een gesprek aanknoopte met de chauffeur, ontdekte hij dat deze man in 2016 nog nooit van Uber had gehoord! De chauffeur bleef Tendayi maar vragen hoe die Uber-chauffeurs dan weten waar hun passagiers zijn als de auto’s worden opgeroepen met een app. Deze taxichauffeur ging slaapwandelend door een technologische verandering heen die hem weleens zijn baan kon kosten. Innovatieteams die hun product succesvol weten te schalen moeten nooit een dergelijke vorm van zelfgenoegzaamheid aan de dag leggen. Bron: De corporate startup Door: Tendayi Viki – Dan Toma – Esther Gons

Het boek: De corporate startup

In plaats van zich als startups te gaan gedragen, zouden gevestigde bedrijven innovatieve ecosystemen moeten opzetten. Ecosystemen om de core business van het bedrijf te verbeteren en ecosystemen om nieuwe producten te ontwikkelen die in de toekomst winstgevend kunnen zijn. De Corporate Startup biedt tools en methodes voor gevestigde bedrijven om met duurzame innovatie aan de slag te gaan en daarnaast hun core business te blijven managen.

• Meer informatie oevr De Corporate Startup >>>

The Corporate Startup is de 2018 Innovation and Entrepreneurship Category winner of The CMI Management Book of the Year competition!