Design thinking is de laatste jaren enorm opgekomen in bedrijfsleven en onderwijs. Geen toeval natuurlijk in een tijd waarin grote uitdagingen elkaar in rap tempo opvolgen. Uitdagingen waarvoor oplossingen niet meteen voorhanden liggen. “En precies dan is design thinking de manier om nieuwe richtingen te ontdekken en meteen te verkennen.” Interview met Guido Stompff, lector Design Thinking en bovendien auteur van een gelauwerd boek over het onderwerp.
Zelf de grootste blokkade
Volgens Stompff zijn we zelf vaak de grootste blokkade voor nieuwe ideeën. “We zijn gaan geloven dat denken voorafgaat aan het doen, dat elke handeling bewust wordt aangestuurd. We doen iets omdat we bedacht hadden het te gaan doen. Dus eerst denken we na en dat leidt tot een plan. Steeds meer filosofen en wetenschappers trekken dat in twijfel.”
Stompffs boek ‘Design Thinking: radicaal veranderen in kleine stappen’ is dan ook een pleidooi om het anders te doen. Om meer te denken én te doen, zoals designers en architecten. Zij pakken een blanco vel en beginnen te tekenen. “Met niets beginnen en jezelf verrassen.”
Stompff stelt dat we wel een miljoen problemen hebben maar slechts drie manieren om problemen op te lossen. “We zijn allereerst gewend om problemen te analyseren, vanuit de gedachte dat als je de oorzaak kent, dat je dan ook meteen een oplossing hebt. De tweede aanpak is wat managers doen: alles herleiden tot beslissingen die je kunt nemen. De derde aanpak is design thinking. Dat draait om het creëren van nieuwe opties. Daarbij ga je eerst vanuit verschillende perspectieven (‘frames’) kijken naar een situatie. Om vervolgens aan de slag te gaan met een ontwerp, te ontdekken wat wel en niet werkt en onderweg aan te passen. Leren door te creëren. Daarmee gaan we in tegen een populaire misvatting dat je eerst moet denken en dan pas doen. De praktijk laat zien dat je denkt door te doen en zo tot vernieuwende oplossingen komt. Er is zoveel meer mogelijk dan je je in eerste instantie kunt voorstellen.”
“Leren door te creëren”
Open mindset
Ook al is de noodzaak tot innoveren groot, zelfs bij organisaties die met behulp van design thinking willen innoveren ziet Stompff dat gedrag en mindset nog niet meteen zijn aangepast. Een belangrijk inzicht sinds zijn gelauwerde boek verscheen. “Je kunt alleen van A naar B volgens de wetten van B”, zo stelt Stompff. Dat betekent met een open mindset, vanuit verschillende perspectieven naar een situatie kijken. “De manier waarop je naar een situatie kijkt, bepaalt namelijk de actie die je onderneemt.
Daarom begint design thinking met framing. Een techniek die je helpt om los te komen uit het huidige denken en nieuwe frames te kiezen. Een techniek waarbij het gaat om het inleven in een situatie. En het inleven in een ander, die je er ook bij betrekt waar het mogelijk is. “Als je problemen wil oplossen voor andere mensen, dan is het immers belangrijk dat je je inleeft in die ander. En dat je die ander er tijdig bij betrekt zodat dat je daadwerkelijk kunt testen of iets eigenlijk wel werkt.
Het kan dus niet zo zijn dat studenten, die een vak als Design Thinking volgen, eerst enkele weken een probleem, bijvoorbeeld eenzaamheid onder ouderen, gaan analyseren om dan in de laatste week pas een oplossing te bedenken. Dat is ouderwets werken volgen de wetten van A. Dan ben je gewoon aan het analyseren en dan kom je nog steeds met een adviesje. Het radicale waar ik het over heb, is dat je het lef hebt om dingen te maken en daar echt van leert. Research for Design wordt dan Research Through Design.”
“Framing helpt om los te komen uit het huidige denken en nieuwe manieren van kijken te kiezen”
Framing: manieren van kijken
Hoe maak je een goede start met design thinking? vragen we aan Stompff, die glimlachend antwoordt. “Door aan de slag te gaan! Ik kan wel uren vertellen over het onderwerp maar als je tien minuten zelf aan de slag gaat met een oefening, dan begrijpt iedereen het meteen. Je kunt het ook met grote groepen doen. Tot een man of zestig red ik me zelf wel. Ik vraag de groep dan om een groot probleem, waar ze zelf mee komen, op te lossen. De crux is dan om ze te laten ervaren dat je op veel manieren kunt kijken naar dezelfde situatie.
Het gaat erom dat ze frames ontwikkelen. Zodra mensen, na pak hem beet tien minuten, weten wat een frame is, dan kunnen ze aan de slag. Het eerste frame is het lastigst (lees hier verder over framing). Zodra er iemand is met een eerste frame, dan vraag ik “Kunnen we het ook anders doen? En dan krijg je een stortvloed aan frames. Die frames laat je dan groeperen dan aan de hand van de vraag “Wat is nu de essentie van onze manier van kijken?” Neem het voorbeeld van eenzaamheid onder ouderen. Dat kun je op meerdere manieren ‘framen’. Zo kun je het zien als een gevoel maar ook als een gebrek aan betekenisgeving.
De kunst van het uitstellen
Uit de verschillende frames kies je er dan een stuk of vijf die je verder uitwerkt. De vijf die prikkelen, verrassen en energie geven. Dan kiest de een er bijvoorbeeld voor om het frame ‘betekenisgeving’ uit te werken, een ander kiest voor een frame ‘waar technologie mensen kan helpen’. Je kunt het benaderen als een probleem dat een verzorgingstehuis kan oppakken of als een probleem dat de familie gaat oplossen.
De kunst is om meerdere frames (lees: meerdere interpretaties) uit te werken en je keuze voor een frame zo lang mogelijk uit te stellen. Vervolgens laat je die allemaal presenteren. Dat leidt telkens tot een andere oplossing. En zo ervaren mensen dat de manier van kijken bepaalt wat je als probleem ziet. En dus ook wat je als oplossing ziet..”
Kill your darlings
Vaak denken mensen dan dat ze er al zijn maar dan maakt Stompff ze wakker. “Dan zeg ik ‘verscheur het maar’. We zijn maar net begonnen. Ik kan nog wel 30 frames bedenken. En als je voorstelt aan een managementteam om die flipcharts met de eerste schetsen te verscheuren, dan staat er altijd iemand op die het wil bewaren. Zodat ze iets tastbaars hebben. Terwijl ze zelf ook weten dat ze niets gaan doen met die schetsen. Omdat het niet meer dan een beginnetje is en dat het echte werk dan nog moet beginnen. En dat is niet om er een plan van te maken maar om van een frame naar een werkende oplossing te gaan. Zover is het nog lang niet.
Pas helemaal aan het eind weten we welk frame het beste was. Onderweg zullen we frame en later ook het ontwerp regelmatig moeten bijwerken doordat we feedback verzamelen.”
Stompff liet zich inspireren door de werkwijze van de bekende ontwerper en architect Frank Gehry (bekend van onder meer het Guggenheim Museum in Bilbao). Gehry betrok de opdrachtgever bij een ontwerpuitdaging. Na twee dagen samenwerken met de klant waren ze er uit: men kon inderdaad met minder vloeroppervlakte uit de voeten.
Dat was het moment voor Gehry om de tekeningen op een stapeltje te leggen en….te verscheuren. “Terwijl hij de snippers in de vuilnisbak gooide, zei hij: ‘Zo, we weten nu dat het kan, Nu gaan we nadenken over hoe we het zouden willen!’. Het was voor Gehry de manier om niet alleen aan de eisen te voldoen maar om zijn opdrachtgever met het ontwerp ook echt te verrassen. Gehry dacht vanuit de toekomst terwijl de opdrachtgever vanuit het heden alleen maar bezig was met het ruimtegebrek.”
Beweging
Een belangrijk element van design thinking is het sociale aspect. “Als je het goed aanpakt dan weet je samen natuurlijk meer dan in je eentje. Daarom is het goed om te beseffen dat design thinking een manier is om een team in beweging te krijgen. De manier waarop ik dat doe is door mensen te stimuleren om aan de slag te gaan. “Strategy is what you do”, zei Michael Porter ooit. Aan de slag dus.
Niet praten, geen plannen maken en ook niet per sé alles vastleggen in een briefing of een projectomschrijving. Laten we eerst bepalen waar we het over eens zijn. Dat schrijven we op een post it en die plakken we op de muur. Dan is het zichtbaar. Zo maak ik graag flipcharts waarop staat waar we het over eens zijn. En dat verandert nog tien keer. Daarom zet ik er ook heel groot het woord ‘Werk’ voor. Zodat ze weten dat we aan het werk zijn en het een werkversie is. Een dag later merken we dan dat we twee dingen waren vergeten maar die kun je nog toevoegen. Op deze manier voorkom je dat mensen stil staan omdat ze bang zijn dat het niet volledig is. Je moet gewoon aan de slag ondanks alle onzekerheid. Die flipcharts verbinden je met de anderen.
“Begin met te bepalen waar we het samen over eens zijn”
Vanuit een gemeenschappelijke uitdaging kunnen mensen vervolgens echt heel innovatief tot oplossingen komen. Dat hebben we ook gezien in de coronacrisis. En dat zullen we ook nodig hebben om onszelf opnieuw uit te vinden voor de volgende crisis die ons wacht”.
Samen, ook op afstand
Een team is voor Stompff een groep op elkaar reagerende mensen. “Ze hoeven niet fysiek bij elkaar te zijn maar het is belangrijk om te zien waar je aan werkt als team. Dat kan ook virtueel, door schermen te delen.
Maar het is cruciaal om elkaar te zien, om te zien wat de ander doet en op elkaar reageren. De uitdaging is om een proces op gang te brengen waardoor het collectief veel sterker is dan de individuen. Het maken van voortgang is daarbij de belangrijkste energiebron. Als ik langsga bij de startups die ik coach, is mijn eerste vraag altijd: mag ik zien waar we nu staan? En dan bedoel ik niet een muur met post its maar een concrete oplossing waar ze aan werken. Iets waar we samen naar kunnen kijken. Dat heet in de literatuur een ‘boundary object’. Objecten die jij begrijpt en die ik begrijp, en we kunnen er allebei mee werken, terwijl we hele andere achtergronden kunnen hebben.”
De rol van een design thinker
Aan het eind van het gesprek vragen we Stompff hoe organisaties design thinking serieus kunnen oppakken en niet als een eenmalige oefening zien voor het management. Stompff noemt twee maatregelen.”
Allereerst kun je in je team(s) de rol van design thinker benoemen en bemensen. Naast iemand die kan analyseren en iemand die beslissingen kan nemen benoem je dan ook iemand die kan verbeelden en je snel kan laten zien wat er mogelijk is. Iemand die even schetst en je laat zien ‘bedoel je dit?’ Zodat je met je hele team in gesprek kunt.
Vervolgens helpt een design thinker, of noem het een verbeelder ook om het uit te werken naar een werkende oplossing. Hoe weet je immers anders waar je heen gaat tot dat iemand je laat zien waar je heen kunt?
Autonomie
De tweede oplossing is om te vertrouwen op je mensen en los te laten. Stompff is daarbij geïnspireerd door de Amerikaanse organisatiepsycholoog Karl Weick. “Een van mijn favoriete boeken is van “Managing the Unexpected”. Weick beschrijft daarin hoe het kan dat sommige organisaties ook onder extreme druk flexibel kunnen reageren en niet gebukt gaan onder onverwachte uitdagingen. Organisaties die ongeacht van wat er in de buitenwereld gebeurt gewoon blijven opereren. Hij spreekt van ‘high reliability organisations’. Een van de ingrediënten is het echt autonoom laten werken van je mensen.” Het boek van Weick staat volgens Stompff vol met voorbeelden van het serieus nemen van mensen die in de buitenwereld actief zijn.
“Een MT heeft het pas als laatste door wanneer het slecht gaat”
“Denk ook aan verkopers of accountmanagers. Die zogenaamde ‘feet on the street’ hebben het als eerste door wanneer het niet goed gaat. Die merken ‘hé ik verkoop echt niets deze week’. De laatste die door heeft dat het niet goed gaat, is vaak het managementteam. Vaak heeft een MT pas na 3 maanden, dan lezen ze de kwartaalcijfers, een beetje door wat er speelt. Ze denken dan nog dat het een dipje is maar op de werkvloer weten ze dat het al een tijdje goed mis is. Dus neem je mensen serieus en geef ze de ruimte.”
Door: Patrick Davidson
Over Guido Stompff
Guido Stompff is een gelauwerd ontwerper en promoveerde op design thinking in teams en organisaties. Hij coacht managers om innovatie op gang te brengen, traint start ups (Brightlands Innovation Factory) om te denken als een designer en doceert design thinking aan studenten aan de Hogeschool INHolland. Daarnaast is Stompff creative lead bij Océ – a Canon Company. Zijn boek Design Thinking: radicaal veranderen in kleine stappen werd verkozen tot Ooa Boek van het Jaar 2019. Het boek kwam begin dit jaar al voor op onze lijst met bingereading tips voor tijdens de lockdown.
Over Patrick Davidson
Patrick Davidson schreef, samen met Hans van der Loo, onder meer de bestsellers Werkvuur en Musk Mania. Dit laatste boek is in meer dan vijfentwintig landen uitgebracht en verscheen in 7 talen. Davidson, oprichter van het bureau betterday, helpt teams en organisaties om op eigen kracht meer te presteren en de toekomst naar voren te halen.
Momenteel rondt Davidson samen met Van der Loo hun volgende boek over positieve teams (Boom Uitgevers, najaar) af. Voor dat boek interviewden ze vernieuwende denkers, zoals Guido Stompff (Design Thinking), Jeff Sutherland (Scrum), Rini van Solingen (Agile), performance coaches uit topsport (Marijn Beuker van voetbalclub AZ, Willem Weijs van voetbalclub Willem II, Armand Salomons van Feyenoord Basketbal, Damian Hughes van het Schotse Rugby Team, Marc Lammers, voormalig bondscoach van het Nederlands Dameshockeyteam e.v.a.) en natuurlijk de grand old lady van teamcoaching Marijke Lingsma.