Digitale dienstverlening staat hoog op de agenda in de (semi)publieke sector. Was digitaal werken, eventueel gecombineerd met lean en zaakgericht werken, voorheen een vrijwillige keuze van vooruitstrevende organisaties, tegenwoordig is het een must. Maar hoe pak je dat aan, waar begin je en wat zijn de valkuilen?
Onze hele maatschappij drijft op data. Veel gegevens zijn door nieuwe technologieën en het gebruik van sociale media openbaar geworden. (Semi)publieke organisaties zetten in lijn daarmee in op de zelfredzaamheid van de maatschappij. Uitgangspunt is dat inwoners, ondernemers, leerlingen, patiënten op basis van data zelf beslissingen nemen, actie ondernemen en onderling zaken regelen.
Onze samenleving kenmerkt zich daarnaast steeds meer door afhankelijkheidsrelaties tussen mensen en organisaties. Iedere burger, organisatie of ondernemer heeft een deel van de kennis in handen om een probleem op te lossen of een ambitie te realiseren. In crisissituaties moet informatie snel worden uitgewisseld en verwerkt. Dat vraagt om een nauwe(re) samenwerking binnen een keten van actoren. ie urgentie zie je bijvoorbeeld terug in de jeugdzorg, waar meerdere instanties met één gezin te maken hebben. Een efficiënte uitwisseling van broninformatie is essentieel om een gezin tijdig en goed te kunnen helpen.
Goede informatie maakt het ook mogelijk te prioriteren. De druk van bezuinigingen kun je deels wegnemen door slimmer te werken, in plaats van minder te doen of sneller te werken. Je richt je energie en capaciteit op die zaken die het meeste opleveren of de grootste risico’s vormen. dat kan door informatiegestuurd werken op basis van (big) data. Gemeenten zullen in de nabije toekomst omgevingsvisies opstellen met gebruik van explorerende en feitelijke (onderzoeks)data over bijvoorbeeld bodem en geohydrologie, woonbehoefte, economie, verkeersintensiteit, toerisme en recreatie. Beleid en wetgeving maken dat overheidsorganisaties een expliciete verantwoordelijkheid hebben in het beheren en beschikbaar stellen van data. Denk aan de Wet maatschappelijke ondersteuning, Wet Datalekken, Wet private kwaliteitsborging of de nieuwe generieke digitale infrastructuur van de overheid (GDI), bestaande uit standaarden, producten en voorzieningen voor gezamenlijk gebruik door overheden, publieke organisaties en zelfs private partijen. Voor 2018 wordt tevens een nieuw digitaal stelsel Omgevingswet voorzien dat burgers, bedrijven en overheden in staat moet stellen informatie eenvoudiger met elkaar uit te wisselen en de besluitvorming te versnellen. Het digitaal stelsel gaat uit van een centrale informatie- infrastructuur, met één digitaal loket en samenwerkingsruimtes, waarin actoren uit verschillende sectoren en beleidsvelden (milieu, zorg, onderwijs).
Wat is volledig digitaal werken?
Volledig digitaal werken houdt in dat er geen papieren dossiers of archieven meer zijn, dat alle aanvragen – inclusief bijlagen – digitaal worden ontvangen en dat correspondentie digitaal verloopt. Digitaal werken betekent niet alleen dat je informatie digitaal ontvangt, verwerkt en uitwisselt, maar ook dat je vanaf het begin van een werkproces, zaak of project data digitaal registreert en archiveert. Dit alles gericht op het gebruik van die data door andere partijen en met het oog op een betrouwbaar en toekomstbestendig collectief geheugen. Je vormt een (digitaal) dossier vanaf het eerste contact en je werkwijze is transparant voor klanten en ketenpartners. Je werkwijze is dus gebaseerd op het uitwisselen van digitale data en ook de goedkeuring op stappen of stukken die data bevatten regel je volledig digitaal. Alleen op die manier kun je daadwerkelijk (digitaal) samenwerken in de keten en zelfredzaamheid mogelijk maken.
Cultuuromslag
Sommige organisaties proberen al jaren digitaal werken door te voeren, maar stranden in een moeizaam veranderproces of bereiken slechts suboptimale resultaten. In de praktijk zien we dat het directies en besturen vaak niet duidelijk is wat digitaal werken werkelijk betekent voor de organisatie. Digitaal werken is veel meer dan het gebruiken van e-mail, vervaardigen van pdf’s en het werken met digitale stukken op de iPad tijdens vergaderingen.
Digitaal werken is veel meer dan een ICT-proces. Het is een strategische keuze die vraagt om een herbezinning op de dienstverlening, werkprocessen en rollen. Het vraagt ook om een andere houding van medewerkers, gecombineerd met andere sturing (op kwaliteit en gedrag) door leidinggevenden. Voor de meeste organisaties een flinke cultuuromslag.
Digitaal werken is veel meer dan het gebruiken van e-mail, vervaardigen van pdf’s en het werken met digitale stukken op de iPad tijdens vergaderingen.
Valkuil 1: Bestaande ICT is leidend
De informatievoorziening in (semi)publieke organisaties is over het algemeen vrij star en bestaat uit een complex stelsel van systemen en koppelingen. Aanpassing van werkprocessen loopt vaak vast op een ‘kan niet’ vanuit de ICT-afdeling of ontaardt in langdurige, kostbare ICT-trajecten. Het gaat te langzaam, mensen zien geen resultaat, de aandacht verslapt, er ontstaat frustratie. Organisaties zijn als het ware gevangen in een oerwoud van eilandautomatisering, starre workflowsystemen en gebruiksonvriendelijke archieven. Daarmee is ook onterecht veel doorzettingsmacht voor veranderingen bij de ICT-afdelingen beland.
Volledig digitaal werken vraagt om een herbezinning op de bestaande ICT-architectuur. Het kiezen en realiseren van technische oplossingen is aan de informatiearchitect en informatieadviseurs. Het zijn echter de producteigenaren, strategen en beslissers vanuit de business die richting moeten geven aan de inrichting van de informatievoorziening, zodat die aansluit op de gewenste dienstverlening. Beslissingen over de informatievoorziening gaan vaak gepaard met hoge kosten, grote inspanningen en hebben impact op de hele organisatie voor de lange termijn.
Overheidsdiensten moeten daarnaast rekening houden met landelijke stelsels, zoals het digitaal stelsel Omgevingswet en de nieuwe generieke digitale infrastructuur van de overheid (GDI). Dit onderstreept hoe belangrijk het is dat de producteigenaar, directie of bestuur, die de beslissing neemt, voldoende begrijpt welke keuze wordt gemaakt en in staat is verantwoordelijkheid te nemen voor beslissingen.
Valkuil 2: Verkeerde volgorde
In lijn met de eerste valkuil schuilt het gevaar om zaken in een verkeerde volgorde aan te pakken. Bij een verbouwing vinden we het logisch om pas te stuken na het plaatsen van de elektriciteitskabels. Andersom kost nou eenmaal meer tijd, geld en energie en het resultaat wordt een stuk minder fraai. Dat is logisch. Maar wat we thuis vermijden, doen we in organisaties aan de lopende band: we schetsen ‘een nieuwe hark’, richten ICT-systemen in, verdelen fte’s en plaatsen medewerkers op functies, nog voordat serviceformules, werkprocessen en werkvolumes duidelijk zijn.
Veranderingen die je op deze manier vormgeeft, leiden vaak tot suboptimale werk processen, slecht functionerende systemen, een verhoogd aantal fouten en meer werkstress wanneer blijkt dat op de verkeerde plekken is bezuinigd of dat suboptimale processen zijn gedigitaliseerd.
Digitaal werken vraagt om efficiënte werkprocessen, waarbij je het werk organiseert rondom een zaak.
Digitaal werken vraagt om efficiënte werkprocessen, waarbij je het werk organiseert rondom een zaak. Er zijn zaakeigenaren nodig die vanaf de start van een zaak verantwoordelijk zijn voor een goed eindresultaat én een juiste (digitale) dossieropbouw. Het versnipperen van handelingen over (te) veel functionarissen (horizontaal én verticaal) past daar niet meer bij en is met een juiste inzet van beschikbare tools ook niet meer nodig. Starten met de inrichting van werkprocessen en het introduceren van (zaak)eigenaarschap voorkomt een hoop frustratie, verandermoeheid en geldverspilling.
Valkuil 3: Doorschieten in een hype of stroming
Vaak worden digitaliseringsprojecten gecombineerd met klantreizen, lean werken, zaakgericht werken, het nieuwe werken, scrum of agile technieken, enzovoort. Een derde valkuil is het doorschieten in één bepaalde stroming of hype en daarmee het uiteindelijke doel en de onderlinge samenhang uit het oog verliezen.
Neem lean werken. Hoewel lean in zuivere vorm een kwaliteitsmethodiek is die de klant centraal zet, wordt het maar al te vaak geassocieerd met, of misbruikt voor, efficiencyverbetering. Soms verwordt een hype tot een opzichzelfstaand project met een lijvige projectorganisatie. Vaak bieden de afzonderlijke stromingen echter slechts een puzzelstukje voor de totale puzzel, waarmee ze ‘los’ te weinig verschil maken; het organiseren van klantreizen zonder doorvertaling in werkprocessen en (zaak)eigenaarschap, het introduceren van dienstbaar leiderschap zonder mensen mandaat, opleiding en coaching te geven, een cultuurtraject zonder de gewenste kernwaarden te integreren in bestaande procedures en werkafspraken.
Digitaal werken vraagt om een andere werkwijze, rolinvulling, sturing, cultuur en uiteindelijke inzet van systemen. Je hebt een breed palet aan tools nodig om dat te realiseren. Combineer daarom het goede uit diverse stromingen en gebruik ze in samenhang; de klantreis om de serviceformules te bepalen, lean om ballast uit je bestaande processen te halen, zodat ze digitaliseerbaar zijn, zaakgericht werken als basis voor track en trace en digitale dossieropbouw, agile/scrum om verbeteringen te implementeren enzovoort.
Valkuil 4: Voorbijgaan aan emoties
De overstap naar digitaal werken kent niet alleen technische, maar ook organisatorische uitdagingen: autonomie op de werkvloer, afstand doen van papier, dossiers voor meerdere partijen inzichtelijk maken. Digitaal werken raakt mensen. Mensen wier angsten en onzekerheden tijdens het verandertraject zichtbaar zullen worden in constructief en minder constructief gedrag. Er zullen talrijke discussies plaatsvinden. Sommige op basis van inhoudelijke argumenten. Vele op basis van emoties, angsten en onzekerheden. In de transformatie naar digitaal werken is het van essentieel belang besluiten te nemen op basis van feiten en onderbouwd met cijfers om te voorkomen dat inrichting plaatsvindt op basis van uitzonderingsgevallen en emoties. Dat neemt echter niet weg dat je die emoties kunt negeren.
Bij digitaal werken staan waarde toevoegen, eigenaarschap en werken vanuit synergie en vertrouwen voorop. Wanneer mensen echter nog geloven in ‘kennis is macht’, en bang zijn om fouten te maken, of dat niet-openbare data op straat komen te liggen, hun dossier in het digitale archief onvindbaar zal zijn, of dat een digitale handtekening echt niet rechtmatig kan zijn, dan ontstaat er een hybride situatie. Mensen blijven stukken printen en in persoonlijke mappen of kasten bewaren. Documentmanagement kost meer in plaats van minder tijd en geld; het is onduidelijk wat waar is opgeslagen, welke versie leidend is, dossiers raken incompleet en track-&-trace op zaken wordt lastig, zo niet onmogelijk. Dit leidt tot (juridische) problemen en klanten zullen zich afvragen hoe betrouwbaar en transparant je als organisatie eigenlijk bent.
De meeste mensen gaan niet zomaar mee in een verandering vanuit rationele overwegingen. Individuele kernwaarden en (belemmerende) overtuigingen spelen de hoofdrol. Daarover zal continu het gesprek moeten plaatsvinden, gecombineerd met begeleiding, coaching en sturing.
Van blauwdruk naar meerjarig ontwikkeltraject
Met de keuze voor digitaal werken stap je een meerjarig ontwikkeltraject in. Niet alleen de menskant van de verandering, maar ook technologische (on)mogelijkheden en externe ontwikkelingen maken dat je de verandering niet vooraf in detail kunt uittekenen en inplannen. Te veel factoren spelen een rol en kunnen van invloed zijn op de implementatie. Hoe weet je nu of je huidige ontwerp over een jaar of over twee jaar nog steeds het droomproces is? Tegen de tijd dat de projectorganisatie is opgetuigd, het projectplan is geschreven, goedgekeurd en gecommuniceerd, is er alweer veel veranderd.
Neem de ontwikkeling van de nieuwe Omgevingswet. Hoewel iedere gemeente daar nu al rekening mee moet houden, is nog nauwelijks bekend hoe het stelstel er in detail uit komt te zien en wat de precieze impact is. Daarnaast is het in de meeste gevallen simpelweg onmogelijk het droomproces te implementeren omdat je niet alle faciliteiten, middelen en capaciteiten daarvoor in huis hebt.
Hoewel de digitale transformatie vraagt om een methodische aanpak, lef en het vasthouden aan principes, past een traditionele blauwdrukaanpak hier niet meer bij. De ontwikkelaanpak daarentegen biedt de ruimte om te pendelen van grof naar fijn en van goed genoeg naar steeds beter en om verbeteringen door te voeren in kleine stappen, liefst in een beperkte omgeving met ruimte voor voortschrijdend inzicht. Dat klinkt wellicht heel organisch, maar dat is het niet. Om het resultaat neer te zetten, moet je continu sturen op de kernwaarden en veranderdoelstelling en strakke regie houden op de uit te voeren activiteiten.
Marjan Schils is zelfstandig projectleider en transitiemanager. Momenteel is zij werkzaam als projectleider Datapakhuis bij de gemeente Zaanstad.
Patricia Croese is zelfstandig adviseur en programmamanager voor de overheid en ondersteunt de invoering van de nieuwe Omgevingswet.
Patricia en Marjan zijn samen oprichter van Zinvol organiseren. In 2016 is hun boek ‘Digitale transformatie, zo doe je dat’ verschenen bij Vakmedianet.
Contact: www.zinvolorganiseren.nl
Bron: Sigma, nr. 4, september 2016
