Herinnert u zich nog de videotheken waar je een video kon huren? Ze zijn volledig uit het straatbeeld verdwenen. Als we erop terugkijken, dan zijn ze niet ten onder gegaan door harde concurrentie, maar omdat ze gefaald hebben om op tijd te reageren op disruptie in hun eigen business.
De les die we kunnen leren gaat niet alleen over het belang van nieuwe technologie. Het gaat vooral over hoe je de toekomst moet zien te voorspellen – en er adequaat op reageren als disruptie een permanent ‘fact of life’ wordt.
We leven in de VUCA-wereld
Margriet Sitskoorn schrijft er in haar boek IK2 ook al over: we leven in een VUCA-wereld. Het is Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous. Het is een term van het US Army War College.
Van automatisering tot outsourcing, van deregulatie tot globalisatie, van personal computer naar het internet: ze hebben het pad geëffend naar geweldige business innovaties en voordelen voor consumenten.
Maar er is een keerzijde. In de VUCA-wereld worden organisaties geconfronteerd met grotere eisen van klanten die ze nooit eerder hebben bediend, meedogenloze productie dankzij concurrenten die lagere kosten hebben en concurrentie uit onverwachte hoek die het bestaande business model overhoop gooien.
Gooi daar nog eens macrotrends bij zoals de veranderingen in het geopolitieke landschap, de razendsnelle adoptie van social media, mobiele en cloud-technologie en het beeld is duidelijk.
De uitdagingen waar organisaties vandaag de dag voor staan is hoe ze kunnen anticiperen, zich aanpassen, manoevreren, beslissingen nemen en weer een ander pad kiezen.
De enige manier om hierop te reageren is door risico’s anders te benaderen.
Risico is geen spel
Risicomanagement staat inmiddels bij alle boards op de agenda. Het probleem is echter dat er weinig precedenten zijn om van te leren. Vaak verschijnen risico’s als een verrassing. Maar als ze vroeg gesignaleerd worden en goed aangepakt, dan kan een risico de basis zijn voor een ‘game changer’.
We zijn maar mensen
Een deel van de problemen die organisaties hebben in het navigeren van strategische risico’s is dat die organisaties bestuurd worden door mensen. En het denken van mensen is nu eenmaal gebrekkig, zeker als het gaat om zoiets complex en ambigu als ‘de toekomst’.
We hebben te maken met deze vooroordelen:
– Overmoedig: we vertrouwen op onze intuitie, terwijl we dat niet zouden moeten doen; we overschatten onze kennis.
– Beschikbaarheid: we hebben iets gezien of gelezen en denken dan dat dat zo is.
– Bevestiging: we besteden meer aandacht aan iets wat we al weten of kennen, en minder aan dingen die onze huidige overtuigingen misschien tegenspreken.
– Optimisme: we maken onszelf wijs dat ons niets slechts zal overkomen en voeren onze plannen uit zoals we hadden gepland.
Wat doen slimme bedrijven?
De complexe omgeving waarin we nu verkeren, gaan voorlopig niet veranderen. Slimme bedrijven ontwikkelen een systeem om om te gaan met onverwachte veranderingen.
Deze bedrijven:
– versnellen ontdekkingen
– scannen hun omgeving meedogenloos
– confronteren vooroordelen
– zijn voorbereid op verrassingen
Doe dit met de beste kennis die je kunt vinden: over de wereld, over jezelf en je team. Want niets doen, is geen optie. Het kan het allergrootste strategische risico zijn dat je kunt lopen.
Bron: Deloitte
Het volledige rapport van Deloitte over Disruptie kunt u hier downloaden.
