Doelstellingen centraal bij verandervraagstukken

Daar schuilt ook direct het gevaar: iedereen heeft wel een beeld van hoe iets moet veranderen. Dat leidt tot oeverloze discussies waarbij uiteindelijk niet de beste oplossing wint, maar degene met de meeste formele of informele macht. Met als gevolg veel ontevreden stakeholders aan wiens verwachtingen de oplossing niet zal voldoen. Uw kansen op succes zijn daarmee feitelijk verkeken.

Doelstellingen geven aan wat er moet veranderen

Doelstellingen geven niet aan hóe maar wát er moet veranderen. Als je start met ‘doelstellingen centraal’ loop je aanzienlijk minder risico dat het veranderproces verzandt: je bereikt namelijk eerder en makkelijker consensus over wat je moet bereiken dan over ‘losstaande’ oplossingen. Zeker als je aantoont dat politieke besluitvorming direct aan de verandering ten grondslag ligt, is consensus goed te bereiken en zijn verwachtingen te richten.

Het politieke bestuur is eindverantwoordelijk en vertegenwoordigt de (wens van de) samenleving. Als je voor een doelstelling direct de relatie legt met een besluit, is die doelstelling daarmee gelegitimeerd.

Ambtelijke Spielerei

Doelstellingen waarvoor die relaties niet te leggen zijn, zijn een vorm van ambtelijke ‘Spielerei’; ze vertegenwoordigen niet de verwachtingen van bestuur of samenleving. Veranderen op basis van dergelijke doelstellingen leidt dus onherroepelijk tot falen. Door het proces van legitimering ben je ook in staat om op een transparante en niet bedreigende manier de persoonlijke belangen van machtige stakeholders te parkeren.

Verwachtingen managen is verwachtingen richten

Gelegitimeerde, meetbare doelstellingen zijn bij uitstek het middel om enerzijds verwachtingen te expliciteren en anderzi

jds om verwachtingen mee te richten. Voor de omgeving maak je kristalhelder wat je nu precies met de verandering wil bereiken en waarom. Dit is waar de schoen wringt in het voorbeeld van de gemeente Desum. De gekozen vorm, minder fte, is maar een van de vele mogelijke vormen om invulling te geven aan bezuinigen. De legitimiteit van de gekozen vorm wordt in twijfel getrokken waardoor de kaasschaafdoelen weerstand oproepen.

Verwachtingen zijn niet met deze doelen te richten. Dit terwijl ze nog met de uitvoering van een bezuinigingsoperatie moeten beginnen. De veranderdoelen van Fortuna zijn direct herleidbaar naar politieke besluitvorming. Daar bovenop heeft Fortuna voor extra draagvlak gezorgd door stakeholders te betrekken bij het formuleren van de doelen. Discussies gedurende het verdere verandertraject zijn hierop terug te voeren. Omdat helder is wat de bedoeling is en waarom, geeft het verandermanagement de medewerkers de ruimte om te anticiperen in plaats van te reageren. Dat betekent ook dat er minder gemanaged hoeft te worden.

Van deze doelstellingen kun je de businesscase afleiden en kun je voorwaarden, bijvoorbeeld een Programma van Eisen, opstellen. Oplossingen en maatregelen kun je daaraan toetsen en het verandermanagement kan erop sturen dat deze altijd meet- en bewijsbaar bijdragen aan doelstellingen en verwachtingen.

Eisen aan doelstellingen

Mijn ervaring is dat overheden een probleem lijken te hebben met het formuleren van heldere doelen; doelen zijn er vaak vaag en ambigu. De ene keer is er een visiedocument met een drie pagina’s tellend hoofdstuk  doelstelling’. Uit het proza van het hoofdstuk mag de lezer dan zelf de concrete doelstellingen proberen te destilleren. Of er is een projectplan waarin doelstellingen zijn geformuleerd als kreten, zoals ‘de regieorganisatie versterken’ of ‘de kwaliteit van de organisatie en de arbeidsverhoudingen verbeteren’.

Zowel het proza als de kretologie zetten de deur open voor allerhande interpretaties en daarmee voor verschillende verwachtingen. Naast de eerdergenoemde legitimiteit is er daarom een aantal andere eisen waaraan doelstellingen moeten voldoen voordat zij bruikbaar zijn voor het managen van de verwachtingen: zij beschrijven de te bereiken status en ze zijn meetbaar. Dit is net even wat anders dan de zogenoemde SMART-doelstellingen. Die zijn weliswaar ook meetbaar maar beschrijven niet wat de te bereiken status is.

Doelstelling of oplossing?

SMART-doelstellingen zijn in de praktijk meestal geen werkelijke doelstellingen maar oplossingsvereisten. In sommige gevallen zijn het definities van oplossingen of maatregelen: ze geven het ‘hoe’ aan. Daar zou nog de werkelijke doelstelling(het ‘wat’) boven moeten hangen. Bijvoorbeeld: ‘65% van de producten dient digitaal te worden aangeboden’ zullen veel ambtelijke organisaties als SMART zien. Echter, dit is geen doel maar een oplossing ergens voor. De vraag is wat je hier precies mee wilt bereiken. Het antwoord op die vraag geeft de behoefte weer, de werkelijke doelstelling waar je verwachtingen op kunt richten.

Iedere doelstelling zou voorts een eigenaar  moeten hebben met een volledig mandaat ten aanzien van die doelstelling. Bij voorkeur is dit een directielid dat ook zitting heeft in de stuurgroep. De eigenaar is degene die vanuit zijn rol of functie verantwoordelijk is voor de doelstelling, degene die er baat bij heeft dat de doelstelling wordt behaald. Eigenaarschap voor doelstellingen heeft alles te maken met succes. Als er niemand is die zich opwerpt als eigenaar van een doelstelling, is dat een helder signaal dat niemand óf het belangrijk genoeg vindt óf zijn vingers eraan wil branden.

• Wil je meer weten over veranderen? Kom dan naar de Masterclassreeks Veranderkunde: Nieuwe Geluiden >>>

Bron: Management Executive