Veel mensen lopen rond met een volstrekt vertekend beeld van bestuurlijk leiderschap. Ze hebben er een verkeerde voorstelling van, die niet aansluit bij de praktijk van alledag. Drie misvattingen kunnen dat verklaren.
Misvatting 1: Een bestuurlijk leider bevindt zich in het centrum van de besluitvorming
De eerste misvatting is dat bestuurlijke leiders zich voortdurend in een spilpositie bevinden en zich continu in het hart van de besluitvorming begeven. Dit vertekende beeld ontstaat omdat wij hen doorgaans aanschouwen in dossiers of kwesties waarin een bestuurder een centrale positie heeft en geacht wordt een bepalende rol te vervullen. Denk maar aan de wethouder die zegt dat hij de overlast in zijn stad wil aanpakken, de directeur die zich heeft verbonden met de ambitie om de kwaliteit van de dienstverlening sterk te verbeteren, of het net nieuw aangetreden collegelid dat een fusie tussen instellingen tot een succes moet maken. Het werkt vertekenend omdat omstanders zich bijna als vanzelf gaan richten op de dossiers waarin iemand expliciet geacht wordt de rol van voortrekker te vervullen en een doorslaggevende inbreng kan hebben. De omstanders zien de bestuurder als eerstverantwoordelijke en verlangen daadkracht.Betrokkenheid bij meerdere trajecten
Interessant is evenwel dat precies diezelfde bestuurders, vanuit hun functie, doorgaans tegelijk óók bij talloze andere trajecten betrokken zijn, waarin ze juist even niet een dergelijke centrale rol willen of hoeven te vervullen. De wethouder is ook betrokken bij publieke besluitvorming bij talloze andere beleidsvelden. De directeur moet ook gewoon leidinggeven in zijn dagelijks werk. En het collegelid heeft naast de fusie ook nog talloze andere ingewikkelde dossiers op zijn bureau liggen waar hij bij betrokken is of op zeker moment iets mee moet.
Dergelijke trajecten spelen bijvoorbeeld in de marge van het dagelijks werk, hebben voor de bestuurder in kwestie op zeker moment wat minder belang, of kennen andere partijen binnen of buiten de organisatie die geacht worden het voortouw te nemen. Pragmatische overwegingen kunnen dan aanleiding geven tot een bescheidener en minder zichtbare rolinvulling van bestuurlijk leiderschap: ‘De bal ligt even bij iemand anders’, ‘Ik besteed daar even geen aandacht aan’, ‘Op dit moment hebben wij er geen belang bij’, ‘Ik heb er nu even geen invloed op’, enzovoort. Maar juist ook in dit soort situaties laat bestuurlijk leiderschap zich kennen. Ik kom in het boek Perspectieven op leiderschap nog terug op dit eerste tegenbeeld van bestuurlijk leiderschap, maar benoem het voorlopig als ‘leider zijn vanaf de zijlijn’.
Burgemeester bij onrust
Neem bijvoorbeeld het optreden van een burgemeester wanneer er door omstandigheden grote onrust in de stad ontstaat. Een situatie brengt de stad in rep en roer. Op dat moment claimt de burgemeester een zichtbare en centrale rol, spreekt met de directbetrokkenen en stelt een team samen met de gemeentesecretaris, de officier van justitie, de politiechef en nog enkele essentiële spelers. Vanaf dat moment wordt de externe communicatie gestroomlijnd en treden drie mensen op de voorgrond: de burgemeester, maar ook de politiechef en de officier van justitie. De contacten met direct betrokkenen worden geïntensiveerd. Er wordt een crisismanager aangesteld. De burgemeester voert gesprekken met ministers in Den Haag, ontvangt leden van het Koninklijk Huis, geeft politie en justitie opdracht voor een justitieel onderzoek, delegeert vervolgens de kwestie aan de gemeentelijke organisatie en stelt een onderzoekscommissie in die moet nagaan hoe dit kon gebeuren. Maar ten tijde van deze kwestie, die de hele stad in rep en roer brengt, is dit bepaald niet het enige dossier waarvoor bestuurlijk leiderschap van de burgemeester wordt gevraagd. Er spelen ondertussen ook tal van andere zaken waarin de burgemeester minder op de voorgrond treedt en een minder centrale rol heeft te vervullen, maar die ondertussen op termijn voor de stad wel het verschil kunnen maken… Dit voorbeeld geeft mooi aan hoe een bestuurlijk leider handelt in crisissituaties en de rust terugbrengt. De leider handelt niet alleen, maar vormt direct een team. Hij is alert op de directe zorg voor betrokkenen en delegeert deze intensieve zorgtaken. Het justitieel onderzoek wordt neergelegd bij politie en justitie. Zelf blijft hij zichtbaar op ontmoetingsavonden, maar ook daar komen andere spelers in beeld, zoals leden van het Koninklijk Huis. Achter de schermen vindt ondertussen overleg plaats met ministers. Door stevige regie wordt het politiek tumult en mediageweld beheersbaar gehouden.Tijdelijk middenin de besluitvorming
De bestuurlijk leider bevindt zich hier wel degelijk in het centrum van de besluitvorming. Dat is evenwel slechts tijdelijk het geval. De besluitvorming en ook de beeldvorming naar buiten toe wordt direct verbreed en uitvoerende taken worden gedelegeerd. Voor een evenwichtig beeld van bestuurlijk leiderschap past vooral het besef dat er ondertussen naast dit dossier ook aan heel veel andere dossiers wordt gewerkt waarin even geen sprake is van zichtbaarheid of daadkrachtig doorduwen, maar die ondertussen op termijn in strategische zin wel net zo belangrijk zijn. Denk aan het doorvoeren van noodzakelijke bezuinigingen en de investeringen in het economisch klimaat van de stad, maar ook aan de veiligheidsaanpak of de ICT-dienstverlening aan burgers en bedrijven. Bij al deze dossiers en nog talloze andere minder ingrijpende dossiers is de bestuurlijk leider zijdelings betrokken.Misvatting 2: Bestuurlijke leiders spelen hun rol op de voorgrond
Te gemakkelijk wordt bestuurlijk leiderschap geassocieerd met degene die op zeker moment op de voorgrond treedt, met degene die voor de troepen gaat staan en de aandacht opeist. Met bestuurders dus die een rol vervullen op het podium, in het volle licht van de schijnwerpers. Denk aan de minister die de kritische pers te woord staat, de bestuursvoorzitter die de onwillige aandeelhoudersvergadering probeert te overtuigen of de topambtenaar die het gesprek aangaat met een zaal vol boze burgers. Wat dan onvoldoende scherp in beeld komt, is het bestuurlijk leiderschap achter de schermen, dus op de achtergrond en in de coulissen. Dat blijft voor buitenstaanders vaak onzichtbaar, omdat anderen het podium wordt gegund en de successen juist in stilte worden gevierd. Maar wie goed kijkt, zal dit verschijnsel in de praktijk juist veelvuldig terugzien: niet de afzonderlijke, scherp geprofileerde bestuurder als persoon maakt uiteindelijk het verschil maar het subtiele samenspel waarin deze – meer of minder zichtbaar voor de buitenwacht – blijkt te verkeren. Deze tweede blinde vlek in de beeldvorming rond de bestuurder, die ik straks nog nader belicht, laat zich kwalificeren als ‘bestuurlijk leiderschap achter de schermen’. Het eerdere voorbeeld van de burgemeester van Amsterdam laat zien hoe een leider bijvoorbeeld in een crisissituatie op de voorgrond treedt, maar daarna al snel de achtergrond verkiest om van daaruit het spel te regisseren. Dat voorbeeld laat bovendien zien dat we voor een goed begrip van bestuurlijk leiderschap altijd óók aandacht moeten hebben voor het handelen ten aanzien van dossiers die op zo’n moment voor de media en de buitenwacht even minder de aandacht trekken maar tegelijk toch evenzeer aan de orde zijn.Misvatting 3: Bestuurlijke leiders nemen het voortouw en tonen daadkracht
Bestuurlijk leiderschap wordt al snel, en vaak ook veel te gemakkelijk, in gedachten verbonden aan een nogal activistische opstelling. Dat laat zich illustreren door veelvoorkomende uitdrukkingen als: ‘het voortouw nemen’, ‘het initiatief naar zich toe trekken’, ‘daadkracht tonen’, ‘knopen doorhakken’, ‘verantwoordelijkheid nemen’, ‘in actie komen’ en ‘ingrijpen’. Bij nader inzien wordt helder dat bestuurlijk leiderschap in veel situaties juist het tegendeel vergt. Denk aan de gedeputeerde die een groot aantal slepende dossiers erft van zijn voorganger en daaruit keuzes moet maken. Of aan de brandweercommandant die betrokken raakt bij heftige en sterk gepolitiseerde discussies over samenwerking met andere korpsen, waaraan hij voorlopig alleen zijn handen kan branden. Of de nieuwe directeur-eigenaar die de innovatiekracht in de eigen onderneming graag versterkt zou zien en daarom af wil van de heersende cultuur van faalangst en indekgedrag bij de mensen.
Bestuurders die leiderschap willen tonen in dergelijke lastige situaties doen er vaak wijs aan om juist terughoudendheid te betrachten en heel anders te handelen dan tot uitdrukking komt in ‘activistische’ leiderschapsopvattingen, zowel omdat ze hun tijd en aandacht slim moeten spreiden als vanwege de effectiviteit van hun eigen interventies. Soms is er bijvoorbeeld sprake van trajecten waarin er even geen ruimte is voor een grote leider die de regie naar zich toetrekt en knopen doorhakt. Dan past een ander repertoire, zoals op je handen zitten, de dingen laten gebeuren, even aankijken en zien wat er gebeurt, ook al om de ander zijn rol te gunnen en door ervaring weer wijzer te worden. Even de adem inhouden en tot tien tellen kan voor de gedeputeerde, de brandweercommandant of de nieuwe directeur-eigenaar een interessante optie zijn, om eventuele schade te beperken en ook om de eigen doelen binnen bereik te brengen door anderen, soms tegen wil en dank, hun verantwoordelijkheid te laten nemen. Als tegenhanger van de dominante en nogal populistische ideeën over daadkrachtig leiderschap kom ik daarom verderop in dit hoofdstuk ook nog uitgebreid te spreken over het doseren van daadkracht als leiderschapsstrategie. Ook van dit vertekende beeld geef ik een voorbeeld.
Een bestuurder van een onderwijsorganisatie wordt onverwacht geconfronteerd met een fors financieel tekort aan het eind van het jaar. De financiële administratie blijkt niet op orde en het tekort is daardoor niet eerder zichtbaar geworden. De bestuurder bewaart de rust en kondigt niet onmiddellijk allerlei maatregelen af om het gat te dichten. Hij geeft wel opdracht om alle financiën goed op een rijtje te krijgen en inzichtelijk te maken per opleiding. De bestuurder zegt daar het volgende over: ‘Het is in dat soort situaties essentieel om eerst het lek boven tafel te krijgen en zeker niet meteen in paniek te raken. Paniek creëert onrust en leidt vaak tot verlamming om de situatie onder ogen te zien en tot actie over te gaan. Natuurlijk voel je zelf wel onrust, maar het is de kunst om die onrust niet op anderen over te dragen. Zeker als je nog niet weet hoe de vork in de steel zit.’ Als de problemen boven tafel zijn, wordt een koers uitgezet voor de toekomst. Er wordt vastgehouden aan de strategie om de onderwijskwaliteit te verhogen, aan de reputatie te bouwen en meer zichtbaar te zijn. Investeringen in nieuwe opleidingen worden tegen het licht gehouden, maar zeker niet allemaal gestopt. Voor bestaande opleidingen worden specifieke doelstellingen geformuleerd voor kwaliteit en kosten. De knellende situatie wordt gedeeld met de managers van de opleidingen en zij worden uitgenodigd zelf verantwoordelijkheid te nemen voor het oplossen ervan. Met elkaar bespreken ze de doelstellingen per opleiding en hoe ze elkaar kunnen helpen om die doelstellingen te behalen. Voor het betreffende jaar wordt een verlies gecalculeerd en er worden voorspellingen gemaakt voor de komende jaren. De bestaande situatie en de toekomstambities worden besproken met alle opleidingsmanagers. De opleidingsmanagers gaan weg met het idee dat ze hun eigen opleiding rendabel moeten maken, door te werken aan kwaliteit en instroom van meer studenten. De bestuurder haalt de managers geregeld bij elkaar om de voortgang te bespreken. In twee jaar is de instelling weer financieel gezond en zijn de tekorten weggewerkt. De reputatie van de instelling is hoger dan ooit omdat is geïnvesteerd in kwaliteit en vernieuwing. De bestuurder zegt hier het volgende over: ‘Ik heb geleerd de rust te bewaren, juist ook als het ingewikkeld wordt en er snel handelen gevraagd wordt. Niet te koersen op snel financieel succes, maar te werken vanuit de kracht van de organisatie. De gekozen strategie was weloverwogen bepaald en deze tegenslag was voor mij geen aanleiding om van de ingezette koers af te wijken. Het duurde alleen wat langer voordat de ambities werden gerealiseerd. Maar de trots in de organisatie over het succes en de reputatie naar buiten betaalt zich nu terug. Wel heb ik geleerd dat het opbouwen van een financiële reserve handig is, want dan blijft er ruimte om aan verbetering en vernieuwing te werken, ook in tijden dat het even tegenzit. Je kunt dan het eigenaarschap van de verbeteropgaven bij de managers laten zonder direct in te grijpen of de verantwoordelijkheid over te nemen. Laat de verantwoordelijkheid daar waar die hoort. Juist ook als het moeilijk wordt, en verlies je ambitie niet uit het oog, want die vormt de basis voor de toekomst.’Ik heb nu drie belangrijke bronnen van vertekening besproken. Ik zet daar in het boek Perspectieven op leiderschap drie andere beelden tegenover. Onze intentie is om zo meer evenwicht te brengen in de beeldvorming rond bestuurlijk leiderschap. Bestuurders die we voor de camera of tijdens ‘zeepkistsessies’ zien verschijnen om als de ‘stereotype leider’ daadkrachtig en spelbepalend op te treden, opereren buiten beeld vaak heel anders. Achter de schermen toont zich vaak gedrag dat zich maar zeer beperkt laat begrijpen via noties als ‘het voortouw nemen’, ‘op de voorgrond treden’ en ‘knopen doorhakken’. Voor bestuurlijke leiders zijn er heel andere principes leidend voor succesvol handelen. Leiderschap is daarbij niet een verschijnsel dat zomaar aan slechts één persoon valt toe te schrijven, bestuurder of niet, maar is eerder een kwaliteit die besloten ligt in een – deels aan het oog onttrokken – subtiel samenspel tussen diverse partijen. Bron: Perspectieven op Leiderschap Door: Mark van Twist
