Met ECHT coachend leidinggeven vergroot je je impact. Je creëert een voedingsbodem voor teams om zich duurzaam te ontwikkelen in presteren en leren, met jou als leidinggevende. Op die manier lever je echt een bijdrage aan de lerende organisatie.
Inhoudsopgave
Drie Spagaten
Met ECHT coachend leidinggeven leer je de medewerkers en het team uitzoomen. Zo kijken ze van een afstandje en minder emotioneel-persoonlijk naar samenwerking en naar ieders eigen bijdrage daarin. Als de medewerkers leren uitzoomen zien ze hoe een situatie in stand wordt gehouden. Als ze leren metacommuniceren worden ze vaardiger in de interactie. Coachend leidinggeven betekent niet dat jij alle problemen oplost, dan schep je alleen een afhankelijkheidsrelatie waar niemand iets aan heeft.
Een belangrijk thema voor coachend leidinggevenden is het kennen van je spagaten: een gedwongen keuze uit schurende tegenstellingen, waarmee je kunt komen klem te zitten. Echt coachend leidinggeven lijkt op een zoektocht naar de ‘perfecte’ balans, terwijl de focus blijft liggen op presteren en leren. Ik zie in de praktijk drie spagaten, die je vast wel herkent:
- de verschillen tussen leidinggevende en medewerkers;
- de drie petten van een leidinggevende: leider, manager, coach;
- de verschillen tussen presteren en leren.
Deze spagaten hebben invloed op je coachend leiderschap. Als je ze kent, kun je je ervan bewust zijn wanneer ze je in de weg zitten. Zo kun je verkramping voorkomen.
Spagaat 1: Verschillen tussen leidinggevende en medewerkers
Wij leidinggevenden zijn anders dan ‘onze’ medewerkers; daarom zitten wij op die positie. Wij zijn beslissers, we praten graag om vervolgens knopen door te hakken. We hebben ervaring opgebouwd om snel te schakelen in een omgeving met diverse partijen en zijn bewakers van gedachtegoed en organisatie. Snelheid in gedachten en ongeduld zijn kenmerkend in dit proces. En daar zitten meteen ook onze valkuilen. Door onze gedrevenheid in de waan van de dag zien we dingen over het hoofd, en kunnen we onze medewerkers tot luiheid en onzelfstandigheid verleiden. Daarna verbazen en ergeren we ons dat ze zo afhankelijk en reactief zijn.
Ambitie en macht zijn krachtige drives. Ze zijn lastig voor leidinggevenden met een coachende houding, waarbij de focus ligt op gelijkwaardigheid en ontwikkeling in relatie met resultaatgerichtheid. Voordat je je het realiseert, weet je al wat de oplossing is, heb je een mening of advies en geef je die. De ander kan toch ‘gewoon’ zijn mond opendoen als die het er niet mee eens is?
Macht is een drive die bij leidinggevenden hoort. Terwijl medewerkers in een zelfsturend team macht in hun schoot geworpen krijgen, ook al hebben ze daar helemaal geen behoefte aan. Coachen met een focus op leren gaat uit van een gelijkwaardigheid, wordt weleens gezegd. Ik vind dat verwarrend voor een coachend leidinggevende en onzin. Als mensen zijn we gelijkwaardig, maar vanuit positie, functioneel hiërarchisch, zijn we dat niet. Als leidinggevende heb je bevoegdheden die teamleden niet hebben. Coachen als leidinggevende is tijdelijk meedenken, zonder strepen en hiërarchie en zonder belang.
Spagaat 2: Jongleren met de petten van de leidinggevende
Als coachend leidinggevende heb je drie petten: die van leider, manager en coach.
- Als leider heb je een visie en wil je je verhaal houden en anderen inspireren daar hun bijdrage aan te leveren; focus op WAAROM.
- Als manager ben je goed in organiseren en ben je eindverantwoordelijk voor resultaten, targets en uitkomsten, dus voor het presteren van het team. Je focus ligt op het HOE en het WAT. Hoe moet een en ander geregeld en georganiseerd worden in werkprocessen? Wat moet het team leveren en welke performance en werkzaamheden zijn nodig die tot resultaat leiden?
- Als coachligt je focus op leerprocessen en ben je verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het team en de teamleden. Je focus ligt op het HOE: hoe functioneert het team, hoe verlopen interactieprocessen? En wat moeten de teamleden nog leren om een stap verder te komen?
Deze petten beïnvloeden elkaar. Om te kunnen coachen moeten je leiderspet en managerspet op orde zijn. In de praktijk hoor ik managers alleen praten over de managers- en coachpet. Onduidelijkheid in het switchen van pet heeft vaak te maken met het ontbreken van bewustzijn over de derde en belangrijkste pet bij de leidinggevende: de leiderspet. Met die pet op verwoord je je visie die, als het goed is, overeenkomt met de visie van de organisatie. Een leider is richtinggevend, slaat bruggen tussen visie en dagelijkse praktijk.
Als coachend leidinggevende zul je met teamcoachen een grotere impact hebben op het behartigen van de organisatiewaarden dan met individuele coaching, omdat je medewerkers als teamleden leert met elkaar een klus te klaren vanuit het wat (gaan we doen?), hoe (geven we er vorm aan?) en waarom (is het vanuit organisatiewaarden belangrijk zo te handelen?).
Spagaat 3: verschil tussen presteren en leren
De spanning tussen beoordelen en begeleiden is wat veel leidinggevenden het allerlastigst vinden. Ontwikkelen en leren zijn twee activiteiten die een andere manier van aanwezig-zijn vragen. Het is de paradox tussen versnellen en vertragen, haasten en onthaasten: door te onthaasten maak je gezamenlijk tempo.
Presteren en organiseren zijn bekende terreinen, ontwikkelen en leren zijn dat voor veel leidinggevenden niet. Denk aan in gesprek gaan met het team, dialoog voeren in plaats van de discussie aangaan, reflecteren. Met de managerspet op is presteren een bekend terrein, waarin je kunt scoren met je competenties. De meeste leidinggevenden hebben hier veel ervaring mee, waardoor zij een vanzelfsprekende – lees: niet-nadenkende – manier van handelen hebben opgebouwd.
Leren en ontwikkelen gaan over het opdoen en toepassen van nieuwe kennis en ervaringen. Zo kun je je prestaties verbeteren, maar ook je interactie met anderen rondom de prestaties, de taak en het relatieniveau. Echt leren vraagt om nadenken, openstaan voor nieuwe informatie en discipline om je het geleerde écht eigen te maken. Want voor je het weet, val je terug in oude gewoonten. Het vraagt om stilstaan. Reflecteren betekent: leren wat je eigen bijdrage is. Door terug te blikken op een recente ervaring en door voortschrijdend inzicht stel je je gedrag een volgende keer bij.
Het geheel van leren en ontwikkelen zelf kan niet beoordeeld worden zoals je prestaties beoordeelt. Hoe iemand omgaat met zijn eigen ontwikkeling wordt zichtbaar in zijn prestatieontwikkeling
Het belangrijkste spanningsveld voor ECHT coachend leidinggeven: Wat leert een team van een manager die zelf is opgehouden met leren?
Alle kritiek een leermoment
ECHT coachend leiderschap is een houding die gestoeld is op de overtuiging dat ieder kritiek moment dat je tegenkomt, een leermoment is. Voor jezelf, voor medewerkers, voor team(s) en voor de organisatie. Het gaat verder dan de theorieën die je in alle managementopleidingen tegenkomt. Het is geen trucje vanuit de gesprekstechnische kant. Het gaat over die lastig grijpbare kant in de interactie tussen jou als leidinggevende en team of teamleden. Maar ook in de relatie die je met andere leidinggevende collega’s hebt, of met je eigen manager. In theorie lijkt het je eigen maken van coachend leidinggeven wel te doen, maar op de werkvloer kun je meestal niet even een pas op de plaats maken. De praktijk verleidt je tot paniekvoetbal en brandjes blussen.
Antwoorden uit het verleden zijn geen vanzelfsprekende antwoorden voor een toekomst met onvoorspelbaarheid. De recente pandemieperiode is daar een schoolvoorbeeld van. Vanuit leeroptiek denk ik dan: hoe mooi is dat? Deze periode biedt ook noodzakelijke kansen om samen met elkaar nieuwe antwoorden te maken, waar antwoorden uit het verleden meer afdoende zijn. De periode ná zo’n kritiek moment toont echter aan hoe hardleers we zijn. Vallen we terug naar oude vormen? Worden toevallige nieuwe ontdekkingen bewust duurzaam omgezet in een andere manier van werken? Wat zegt de leider in je? En waarom?
Boek: Echt coachend leidinggeven
Door: Marijke Lingsma
