Consultants, veranderkundigen en leiders zijn er van nature sterk op gericht om zaken toe te voegen. Een nieuwe spelregel, een mooi nieuw project. “Maar echte organisatieontwikkeling vraagt juist steeds vaker om eliminatie: tijdig afscheid nemen van zaken die niet meer werken,” stelt organisatieadviseur Kees Tillema. Een gesprek over via negativa: de kunst van het stoppen en schrappen. En wat dat vraagt.
Gewoon ophouden met wat niet meer werkt. Het klinkt zo logisch. De praktijk is weerbarstiger, weet Tillema. “Een bestuurder of andere leider die besluit een initiatief níet te nemen of een regel níet toe te voegen, oogst ook geen applaus. En als je als consultant besluit iets niet te doen, kun je ook geen uren schrijven. Wie iets toevoegt, wordt beloond. In geld, waardering, of allebei. Een perverse prikkel van jewelste.”
En dat wordt een steeds groter probleem, stelt hij. “Want als je alleen maar zaken toevoegt, word je steeds logger. Terwijl deze tijd juist vraagt om organisaties die in staat zijn sterker te worden van onverwachte gebeurtenissen. Wendbaarheid, het vermogen om de steven te wenden, is in veel gevallen allang niet meer genoeg. De wereld is daarvoor veel te onvoorspelbaar geworden. Je moet kansen echt kunnen benutten in het moment.”
Tillema schreef er een boek over: Ontgroeven. Geïnspireerd op het ontoegankelijke, maar veel geprezen werk van beurshandelaar-turned-filosoof Nassim Taleb over antifragiliteit. Uit diens denken destilleerde Tillema twaalf sleutels die organisaties helpen om sterker te worden van wanorde en gedoe. Eén sleutel die duidelijk niet kon ontbreken: via negativa.
Zelf word ik juist eens in de zoveel tijd overmand door een sterke aanvechting om wat regeltjes het raam uit te gooien. Volgens mij ben ik niet de enige. Moeten we vaker de daad bij het woord voegen?
Zo’n impulsieve actie kan natuurlijk zeker even lucht geven. Maar lukraak regels schrappen of projecten stopzetten doet meestal meer kwaad dan goed. Als je de kunst van via negativa beoefent, onderzoek je in zo’n geval dus eerst waar zo’n drang vandaan komt.
Je wilt iets alleen schrappen als het niet langer functioneel is. Vaak past zo’n regel dan in een breder patroon van repetitief, niet-functioneel denken en handelen in organisatie. In mijn boek noem ik dat groeven. Een groef haalt de levendigheid, de vitaliteit uit mensen en organisaties. De eerste vraag die je jezelf dus eigenlijk moet stellen, is: vermindert deze regel de vitaliteit van mijzelf, mijn collega’s, de organisatie? Is het antwoord ‘ ja’, dan heb je te maken met een groef en is het goed om ‘m aan de kaak te stellen.
De eerste vraag die je jezelf dus eigenlijk moet stellen, is: vermindert deze regel de vitaliteit van mijzelf, mijn collega’s, de organisatie?
Als je goed om je heen kijkt, ga je zulke groeven ook steeds sneller herkennen. Tijdens het schrijven van mijn boek heb ik veel mensen gevraagd welke groeven zij in hun organisatie zagen. Daar rolde zo een heel lijstje uit. De meesten beperkten zich ook niet tot één organisatie. Veel organisaties zitten bijvoorbeeld vast in een maakbaarheidsgroef en een controlgroef.
Waar komen al die groeven dan vandaan? Zit daar nog een onderliggende logica in?
Als je al die groeven op een rij zet, zie je dat ze eigenlijk allemaal te herleiden zijn tot het klassieke managementdenken. Dat gaat uit van de basisgedachte dat de toekomst voorspelbaar en beheersbaar is. In een wereld die steeds complexer en onvoorspelbaarder wordt, is dat natuurlijk steeds lastiger houdbaar.
Het klassieke managementdenken is de ‘master-groef’?
Zo zou je het kunnen noemen. Uit onderzoek weten we dat mensen binnen twee maanden de impliciete waarden overnemen van hun omgeving. Systemen zijn sterker dan mensen. Zo blijven we dat klassieke managementdenken met z’n allen reproduceren, ook in situaties waarin het allang achterhaald is. En als iets in die spelregels niet werkt, kennen we al decennialang maar één weg: méér regels, méér controle, meer plannenmakerij.
Als we de kunst van het schrappen en stoppen willen ontwikkelen, moeten we dus breken met de macht der gewoonte. Speelt angst ook nog een rol?
Ja, in mijn werk kom ik daarvan regelmatig sterke voorbeelden tegen. Ik ken hier in Groningen bijvoorbeeld een zorgorganisatie die over wilden gaan op zelfsturende teams. De bestuurder ondersteunde dat met woord en daad. Hij stuurde alle medewerkers zelfs een memo waarin hij zei: “als het fout gaat, draag ik de consequenties”. En toch kwam die hele zelfsturing niet van de grond.
Na vier, vijf moedige pogingen kwam de aap uit de mouw. Medewerkers zeiden, “wij durven de regels niet los te laten, want straks maken we een fout en dan zijn onze bewoners daar de dupe van.” Ondertussen werden de bewoners dagelijks op allerlei manieren de dupe van de protocollen die medewerkers hanteerden. Maar dan hoeft niemand zich persoonlijk schuldig te voelen.
Dat gaat niet zomaar over angst, maar over angst voor verantwoordelijkheid.
Jazeker. Dat is wellicht niet prettig om te zeggen, maar wel een wezenlijk punt. Fouten maken doet pijn en dus zijn we geneigd verantwoordelijkheid, échte verantwoordelijkheid, uit de weg te gaan. Daarom komen we met z’n allen ook zo vaak uit bij systemen die ons van die persoonlijke verantwoordelijkheid ontslaan. Bureaucratie.
In een bureaucratie is het comfortabel om de regels te volgen. Als je een regel aan de kaak wilt stellen, moet je juist je nek uitsteken. Dat roept angst op en kost energie. Dus wat doe je? Je laat die regel maar in stand. En zo kunnen slechte regels blijven voortwoekeren.
Als je dat wilt doorbreken, moet je dus eigenlijk zorgen dat mensen direct de gevolgen van hun eigen keuzes zien en ervaren. Nassim Taleb heeft daar een mooie term voor: je hebt dan skin in the game. Als je je niet bewust inspant voor een systeem waarin de betrokkenen skin in the game hebben, eindig je vroeg of laat met precies het omgekeerde: een systeem dat mensen buiten schot houdt. Daarvan ben ik door mijn werk echt overtuigd geraakt.
Als je een regel aan de kaak wilt stellen, moet je juist je nek uitsteken. Dat roept angst op en kost energie.
Als je als leidinggevende wilt dat disfunctionele regels en plannen tijdig worden geschrapt, is de eerste stap dus: betrokkenen meer skin in the game geven?
Dat is dan denk ik zeker interessant. Al wil ik zeker niet zeggen dat je bij via negativa altijd moet beginnen met het terugbrengen van skin in the game. Mijn boek is geen nieuw tienstappenplan. Het gaat er juist om dat mensen kijken wat in hún organisatie nodig is om uit de groef te komen. Die sleutels, zoals via negativa en skin in the game, kunnen daarbij helpen, omdat ze je anders leren kijken en denken. Maar welke sleutels je nodig hebt en in welke volgorde, dat verschilt per organisatie.
Iets heel anders. Als je allerlei regels gaat schrappen en in elke situatie opnieuw gaat onderzoeken wat er nodig is, word je dan als organisatie niet juist enorm inefficiënt?
Dat zou kunnen. Maar alleen als je te maken hebt met werk waarvan je vooraf met zekerheid kunt bepalen wat de meest efficiënte aanpak, zoals bij lopendebandwerk, of loonadministratie. Als je dan je systeem het raam uit doet, word je inderdaad hartstikke inefficiënt. En waarschijnlijk holt de kwaliteit ook nog snel achteruit.
Het punt is alleen: het meeste eenvoudige, voorspelbare werk is in de meeste organisaties inmiddels wel weggeautomatiseerd. En ondertussen is de omgeving waarin organisaties zich bewegen steeds complexer en dus ook onvoorspelbaarder is geworden.
Als je in een complexe context regels afschaft, kost het eerst óók meer tijd om dingen gedaan te krijgen. Maar als de betrokkenen elkaar eenmaal gevonden hebben, kunnen ze juist veel efficiënter werken. Ze weten wat ze aan elkaar hebben. Wellicht ontwikkelen ze al doende zelfs hun eigen setje regels, die ze vanzelf bijstellen als de situatie daar om vraagt.
Regels die betrokkenen zelf ontwikkelen, zijn betere regels?
Niet per definitie. Maar mensen die dagelijks met de weerbarstige, onvoorspelbare praktijk te maken hebben, zullen meestal geen uitputtende protocollen te verzinnen, waardoor ze aan hun echte werk niet meer toekomen. Die zullen eerder met eenvoudige vuistregels komen die meestal wel opgaan. Zonder dat elke uitzondering hoeft te worden afgedekt.
Het echte probleem van bureaucratie is ook niet dat die is opgebouwd uit regels. Het zit hem in het soort regels. Bureaucratie werkt eigenlijk altijd met een uitputtend aantal instructies die je vertellen wat je moet dóen. Vaak is het veel vruchtbaarder om te werken met een beperkte set regels die alleen vertelt wat je níet mag. Ook dat is een manier om vorm te geven aan via negativa.
Vaak is het veel vruchtbaarder om te werken met een beperkte set regels die alleen vertelt wat je níet mag.
Een klassiek voorbeeld zijn de tien geboden. Die zeggen eigenlijk: als je niemand vermoordt, niet met de vrouw van je buurman slaapt, enzovoort, dan zul je een redelijk goed leven hebben. Wat je verder uitvoert, is aan jou. Dat geeft veel meer ruimte voor verbeeldingskracht en creativiteit.
Het klassieke managementdenken houdt óók van schrappen. Alle onnodige buffers wegsnijden, zodat je lean en mean de concurrentie te lijf kunt. Is dat niet juist via negativa in optima forma?
Het klassieke managementdenken houdt alleen van schrappen als dat leidt tot efficiency. En efficiency is een duivels begrip. Je kunt er haast niet op tegen zijn, het zit er bij ons zo ingeramd als hoogste doel. Maar wat op korte termijn efficiënt lijkt, blijkt op lange termijn natuurlijk vaak helemaal niet efficiënter of beter, juist omdat we zo slecht in staat zijn om de toekomst te voorspellen. Voor je het weet, snijd je in buffers die je later hard nodig blijkt te hebben.
De IC-capaciteit in de coronacrisis is een actueel voorbeeld, maar dit is een veel breder patroon. Met die overmatige focus op kortetermijn efficiency elimineren we juist de speelruimte die we in de toekomst nodig hebben voor echte groei en ontwikkeling.
Meer schrappen is dus niet altijd beter. Maar hoe weet je dan dat je moet stoppen?
Goede vraag. Ik denk dat je moet stoppen met schrappen als je gaat tornen aan het bestaansrecht van de organisatie. Je kunt bijvoorbeeld zeggen: we schrappen alleen zaken als we onze klanten, belanghebbenden of collega’s daarmee geen schade toebrengen. Een negatieve regel die heel veel speelruimte laat, maar ook een helder kader biedt.
Je bent organisatieadviseur. Kun je in je werk ook iets met via negativa, of verdien je dan geen droog brood meer?
Daar zit een belangrijk punt. Veel organisaties buigen natuurlijk niet alleen onder een overdaad aan regels, maar minstens zozeer onder teveel ideeën, projectgroepen en initiatieven. Als adviseur is het heel verleidelijk om daarin mee te gaan. Om zelf met een nog beter plan te komen, een nog mooier initiatief. Je opdrachtgever is blij, maar uiteindelijk schiet hij er eigenlijk niet mee op of raakt zelfs verder van huis.
De laatste jaren heb ik daarom zelf veel geëxperimenteerd met no cure no pay. Ik word betaald als ik een bepaald probleem heb verholpen. Je kunt ook je inkomstenbronnen meer spreiden, bijvoorbeeld met lesgeven, boeken schrijven, door verschillende opdrachten tegelijk te doen. Maar de echte verandering die nodig is, is denk ik subtieler.
Het gaat erom dat je je veel onafhankelijker verhoudt tot je opdrachtgever en dan niet alleen financieel. Dit vraagt denk ik om een zeker vermogen tot rebellie. Dat je simpelweg aan de kaak stelt wat er aan de kaak moet worden gesteld. Vaak zijn dat de dingen waar jij als buitenstaander ook alleen de vinger op kúnt leggen, want de betrokkenen zitten vast in het systeem. Die missen de autonomie die je als adviseur altijd voor jezelf moet zien te organiseren.
Is via negativa voor jou inmiddels gesneden koek, of schuurt het soms ook nog?
De uitdaging is voor mij vooral om niet altijd in te gaan op nieuwe mogelijkheden en ideeën. Voor ik het weet zit ik met een overdaad aan kleine projecten. Ze zijn allemaal mooi, leerzaam, je leert er boeiende nieuwe mensen door kennen, maar ze doen afbreuk aan de rust en aandacht voor het grote werk. Daarop probeer ik wel steeds scherper te zijn.
En helpt het dan om er een boek over te schrijven?
Dat zou je denken hè. Maar door zo’n boek word je natuurlijk juist nog meer gevraagd voor allerlei kleine dingetjes. In die zin heb ik mezelf met dit boekproject eigenlijk juist op de proef gesteld. Al had ik dat vooraf niet zo bedacht of voorzien.
- Meer lezen over via negativa, of ook ontgroeven? Hier bestel je het boek.
- Kees Tillema is een van de sprekers tijdens het Grootste Kennisfestival op 16 juni 2022 in Deventer.
Door: Veerle Vroon
