In 2007 zette Yahoo! in San Francisco een innovatiestudio op die ze de naam Brickhouse gaven. Dit innovatielaboratorium was op een andere locatie gevestigd dan het moederbedrijf. Er moest daar net zo gewerkt worden als bij een startup om fantastische nieuwe producten te ontwikkelen. Er werden inderdaad innovatieve producten ontwikkeld als Yahoo! Live, Yahoo! Pipes en Bravo Nation.
In 2008 werd Brickhouse na nog geen twee jaar actief te zijn geweest gesloten. Er bleek geen enkele verbintenis te zijn tussen het innovatielab en het moederbedrijf. Dit leidde ertoe dat er steeds andere managers bij Brickhouse werden aangesteld en dat er niemand binnen het moederbedrijf was die zich inzette om het laboratorium open te houden. Dit verhaal maakt duidelijk hoe belangrijk het is dat iedereen binnen de organisatie op één lijn zit als het gaat om innovatie. Het toont ook aan dat wanneer innovatie plaatsvindt op een geïsoleerde locatie, er nooit duurzaam succes zal zijn. Een goed ontworpen innovatie-ecosysteem kan zorgen voor stroomlijning binnen de organisatie. Het ontwerp van het ecosysteem zelf moet dan wel geheel in lijn zijn met de systemen en processen van het moederbedrijf. Dit betekent dat vernieuwers moeten nadenken over hoe andere onderdelen van het bedrijf een rol kunnen spelen bij het ondersteunen van het ecosysteem. Dit zijn vijf belangrijke mogelijke aspecten die daarbij in overweging moeten worden genomen:1. Ondersteunende afdelingen
Een belangrijk aspect van elk innovatieproces is de steun die vernieuwers krijgen van diverse afdelingen binnen het moederbedrijf. Zelfs als een bedrijf bestaat uit verschillende divisies, zullen er gedeelde functies zijn zoals merkmanagement, juridische zaken, hr en financiën. Om een innovatie te laten slagen is de steun van deze belangrijke afdelingen essentieel. De financiële afdeling is bijvoorbeeld nodig om een systeem van innovatie accounting op te zetten en incrementele investeringen te regelen. De juridische afdeling en merkmanagement zijn nodig om eenvoudige richtlijnen op te stellen zodat innovatieteams hun experimenten kunnen uitvoeren. De personeelsafdeling kan behulpzaam zijn bij het herplaatsen van teamleden als een innovatieproject mislukt. Teamleden kunnen dan worden ondergebracht bij andere projecten binnen het bedrijf. Innovatiemanagers moeten daarom samenwerken met bestaande afdelingen als ze een innovatie-ecosysteem willen inrichten.2. Hulpmiddelen en bronnen
De filosofie van The Corporate Startup staat voor nieuwe manieren van werken bij bestaande organisaties. De hulpmiddelen die bedrijven altijd hebben gebruikt om de organisatie te managen zijn niet zo geschikt voor innovatie. Daarom moeten bij deze bedrijven andere hulpmiddelen worden ingezet of zelfs nieuwe worden ontwikkeld. In dit boek (De Corporate startup) hebben we al een aantal van die hulpmiddelen, methodes en innovatie-activiteiten behandeld. Om de best practices op het gebied van productontwikkeling te kunnen benutten, moeten deze hulpmiddelen worden omarmd en aangemoedigd. Niet alleen productteams moeten met deze nieuwe hulpmiddelen leren werken, ook leidinggevenden moeten leren hoe ze hun innovatieteams moeten managen. Ook moeten er tools en meetmethoden komen om de vooruitgang op het gebied van innovatie te meten. Hierdoor komt een innovatie-ecosysteem tot leven en wordt het bruikbaar in de praktijk.
3. Aanjagers van innovatie
Om medewerkers te helpen bij het inzetten van de tools en andere manieren van werken, is training en coaching noodzakelijk. Bedrijven kunnen trainingen en workshops organiseren op het gebied van lean-innovatie. Ze kunnen voor de teams ook richtlijnen opstellen en toolkits en playbooks ontwikkelen. Als zich problemen voordoen, moeten coaching en steun direct beschikbaar zijn. Bij Intuit was men in staat om het programma Design for Delight (d4d) direct te schalen door een aantal coaches op te leiden tot innovatie-aanjagers die de productteams ondersteunden. Bij Pearson leidde het Lean plc-team, naast het reeds ontwikkelde playbook, ook een aantal Product Lifecycle Coaches op die de productteams hielpen bij het ontwerpen van businessmodellen en het uitvoeren van experimenten.4. Ervaringscommunity’s
Naast de steun van de coaches hebben innovatie-ecosystemen ook behoefte aan een betrokken community van ervaringsdeskundigen met wie ze regelmatig contact kunnen onderhouden. Deze community’s kunnen worden opgezet met behulp van virtuele platformen waarop mensen artikelen plaatsen, webinars organiseren, en kennis, best practices en innovatiehulpmiddelen delen. Bedrijven kunnen ook bijeenkomsten organiseren waar persoonlijk contact kan plaatsvinden en werknemers hun werk met anderen kunnen delen, gesprekken kunnen voeren over de problemen die ze ondervinden en hun best practices kunnen delen. Een goed geleide community zorgt ervoor dat de innovatieprincipes en innovatiemethodes een groot onderdeel vormen van de bedrijfscultuur.5. Externe partners
Om goed zicht te houden op de wereldwijde best practices moeten bedrijven bereid zijn om samen te werken met externe partners, met name met leden van startupcommunity’s. Externe sprekers, coaches en mentoren kunnen worden uitgenodigd voor bedrijfsbijeenkomsten. Medewerkers kunnen ook externe bijeenkomsten bijwonen en daar spreken. Zoals we hierna zullen beschrijven kunnen bedrijven ook een intensievere relatie met externe partners aangaan door middel van open innovatie waarbij ze samenwerken met startupaccelerators en meedoen aan startup co-creatie. Al deze activiteiten dragen bij aan de ontwikkeling van een ervaringscommunity die reikt tot buiten de muren van de organisatie.Geen innovatie door oude gewoonten
Bedrijfsmanagers hebben het vaak over het ontwikkelen van een innovatiecultuur. Wat er juist vaak ontstaat zijn aangeleerde gewoonten die geen enkele invloed hebben op de bedrijfscultuur (‘innovatietheater’). Cultuur is een ongrijpbaar fenomeen dat tot uiting komt in de structuren en processen van een bedrijf. Leidinggevenden raken vaak gefrustreerd omdat er geen innovatie bij hun bedrijf plaatsvindt. Toch houden ze vaak vast aan oude managementgewoonten, zoals businessplannen of het uitdelen van bonussen op basis van financiële jaardoelen. Dergelijke gewoonten en beloningen druisen in tegen de innovatiecultuur die ze zo graag zouden zien ontstaan. Hetzelfde geldt voor het innovatie-ecosysteem. De vijf elementen kunnen niet afzonderlijk je bedrijf transformeren. Een innovatiethesis is niet meer dan een theorie als het niet wordt ondersteund door investeringen in het portfolio. Best practices op het gebied van productontwikkeling zijn niets waard als ze niet worden ondersteund door een investeringsproces dat de verschillende fasen van een innovatietraject erkent. Innovatie accounting werkt alleen als productteams experimenten doen, aannames testen en de voortgang bijhouden. Deze vijf elementen van het ecosysteem zullen tot niets leiden als ze niet overeenstemmen met de overige structuren en processen van de organisatie. Ondersteunende afdelingen, hulpmiddelen en bronnen, innovatie-aanjagers, ervaringscommunity’s en externe partners spelen allemaal een belangrijke ondersteunende rol bij innovatie.Innovatie en personeelswerving
De innovatiestrategie van een bedrijf moet worden weerspiegeld in de personeelswerving. Als het bedrijf behoefte heeft aan meer mensen die beter zijn in het zoeken naar nieuwe businessmodellen dan het uitvoeren van bestaande modellen, dan moet de hr-afdeling in lijn met deze wensen dergelijk personeel werven. In een gesprek dat Dan voerde met een leidinggevende bij een zeer goed presterende financiële instelling, merkte deze persoon op dat de hr-afdeling niet bereid was om mensen aan te nemen die nodig waren om de innovatie-activiteiten te stimuleren.
Dat was omdat zulke mensen vaak een achtergrond hadden waar de hr-afdeling niet mee bekend was. Deze leidinggevende vond een andere manier om ervoor te zorgen dat de juiste mensen aan de slag gingen bij projecten die voor toekomstige groei zouden zorgen: hij ging werken met freelancers. Het budget voor het aantrekken van freelancers lag namelijk niet bij de hr-afdeling. Dit is uiteraard een verkeerde manier van werken als je de innovatiecapaciteit van je bedrijf wilt uitbouwen.
De leiding speelt een zeer belangrijke rol bij het bouwen van een ecosysteem. Alexander Osterwalder adviseert om een zogenaamde chief entrepreneur aan te stellen die verantwoordelijk is voor innovatie, terwijl de ceo het moederbedrijf blijft leiden. Tushman en zijn collega’s adviseren een ambidextrous ceo aan te stellen die excelleert in zoeken en uitvoeren. Afhankelijk van het bedrijf kunnen beide opties werken. Of je het nu een chief entrepreneur of een ambidextrous ceo noemt, onze conclusies blijven hetzelfde: innovatie moet een integraal onderdeel worden van de dagelijkse bedrijfsvoering van een bedrijf; en dit kan alleen maar als het leiderschap hier geheel achterstaat.
Door: Tendayi Viki – Dan Toma – Esther Gons
Het boek: De Corporate Startup
The Corporate Startup is de 2018 Innovation and Entrepreneurship Category winner of The CMI Management Book of the Year competition! Op 7 februari werden alle winnaars in Londen bekendgemaakt. De jury over het boek: “Het boek is een professioneel naslagwerk dat iedereen die op ‘innovatiereis’ gaat telkens weer kan raadplegen.”
